Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле.

Оценка результатов.

Что можно измерить, то можно и сделать. В этом старом изречении заключено даже больше, чем доля истины. Если целей необходимо достичь, компетенции развить, а системы управления – создать, то успехи нужно измерять. Оценка достигнутых успехов обеспечивает сфокусированность и обратную связь. Сфокусированность формируется благодаря осознанию того, что результаты будут проанализированы, а успехи или неудачи зафиксированы, что создает личную заинтересованность в эффективной работе. Обратная связь возникает потому, что количественные измерения позволяют сопоставить ожидаемые результаты с фактическими и внести соответствующие изменения в выбор стратегических альтернатив.

Ради эффективности количественных измерений важно заранее определить ожидаемые результаты. «Конкретные варианты при определении стремления к победе, поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления должны обеспечить конкретные результаты». Каких результатов ожидать, нужно установить заранее и зафиксировать в письменном виде. Здесь очень важна конкретика. Вместо общих фраз «увеличить рыночную долю» или «добиться лидерства на рынке» укажите разумный диапазон значений соответствующих показателей, попадание в него будет означать успех, а выход за пределы – неудачу. Без таких конкретных цифр можно пойти на поводу у свойственной человеку склонности принять любой полученный результат как более или менее соответствующий ожидаемому. Каждое направление бизнеса или функциональное подразделение в компании должно владеть своим набором показателей, соотносящихся как с общей ситуацией, так и со стратегическими решениями, определенными для самого подразделения. Эти цифры должны охватывать финансовый, потребительский и сугубо внутренний аспекты деятельности, чтобы команда не могла сфокусироваться на каком-нибудь одном критерии успеха.

Что касается показателей на уровне всей компании, то мы заранее поставили перед ней четкие финансовые цели, стало быть, количественная оценка дохода и прибыльности стала нашей приоритетной задачей. Мы хотели вознаграждать наших руководителей за достижение высоких финансовых результатов по простым, понятным показателям. Однако считали, что методику создания ценности и сравнения показателей Р&G с показателями конкурентов следует изменить. В системе оплаты труда, действовавшей в Р&G, вознаграждение топ-менеджеров зависело от рыночной совокупной доходности акционерного капитала (tоtаl shаrеhоldеr rеturn, ТSR) и роста цены акций с учетом дивидендов (если дивиденды реинвестировались в акции) за три года. В такой системе показатель ТSR сравнивался с соответствующими показателями группы аналогичных компаний: если Р&G попадала в первую треть этой группы, топ-менеджеры получали бонусы.

Нас эта система не удовлетворяла. Нам не нравилась привязка непосредственно к цене акций как к единственному показателю финансовой эффективности. Для оценки истинной эффективности работы компании это слишком грубый инструмент. Рыночная цена акций отражает ожидания инвесторов, неподконтрольные компании Р&G. После удачного года ожидания взлетают до небес, и их нельзя удовлетворить даже получением не менее высоких результатов в следующем году. После резкого повышения рыночной цены акций неизбежно наступает падение, даже если компания добилась самых лучших результатов в предыдущем году. Именно за годом с очень хорошим показателем ТSR обычно следует снижение, даже если на самом деле получены более весомые результаты. Следовательно, привязывать систему оплаты труда к этому показателю не имеет смысла.

В итоге компания Р&G перешла от рыночного показателя ТSR к операционному. Операционный показатель ТSR объединил в себе три реальных показателя операционной эффективности: рост объема продаж, увеличение маржи прибыли и повышение эффективности капиталовложений. Он более точно отражает истинные результаты работы компании по самым важным операционным параметрам. Кроме того, в отличие от рыночного показателя ТSR, операционный позволяет оценить те аспекты работы, на которые президенты и директора подразделений действительно могут повлиять. Операционный показатель ТSR рассчитывается на основании таких критериев, как рост доходов, рост маржи прибыли и эффективность денежных средств, причем независимо от того, о каких активах идет речь, о физических, таких как оборудование для производства бумажных салфеток и полотенец, или материальных запасах, таких как косметика и парфюмерия. Таким образом, этот показатель в равной степени применим к разным направлениям бизнеса Р&G. И в какой-то степени он связан и с ростом цены акций: корреляция между рыночным и операционным показателем ТSR в среднесрочной и долгосрочной перспективе довольно высока. Однако, в отличие от цены акций, операционный показатель ТSR отражает те аспекты деятельности компании, на которые ее руководители действительно могут оказывать влияние в краткосрочном и среднесрочном периоде.

Использование операционного показателя ТSR позволило компании более содержательно сравнивать свои результаты с результатами конкурентов. Вообще-то в Р&G могли даже рассчитать аналогичный показатель конкурирующих компаний на основании общедоступных данных. Более низкие, чем у конкурентов, результаты Р&G служили стимулом для повышения эффективности работы по одному или более факторам, учитываемым при расчете операционного показателя ТSR. К тому же этот показатель ограничил возможности для «игр», присущие тем системам оценки результатов работы, в которых отдельные подразделения имеют право самостоятельно выбирать критерии оценки. Наличие единого показателя повышения эффективности работы для всей компании и для отдельных бизнес-единиц (а также его использование применительно ко всем направлениям бизнеса в течение продолжительного времени) обеспечивало более сбалансированные, согласованные и стабильные результаты работы.

Показатели оценки результатов могут и должны разрабатываться на всех уровнях организационной структуры компании. Мы попросили руководителей Р&G подумать над тем, какие показатели действительно способствовали бы развитию стратегического мышления в их подразделениях. Некоторые из названных ими показателей имели сугубо отраслевой характер и были введены только в некоторых подразделениях Р&G. Но другие, созданные или введенные в одном из подразделений, получили распространение во всей компании. Некоторые из лучших идей относительно общекорпоративных показателей были связаны с пониманием потребителей, как, например, предложенные Деб Хенретта для подразделения средств по уходу за младенцами.

Как и многие другие направления бизнеса Р&G, бизнес по выпуску подгузников, сфокусированный исключительно на технических характеристиках продукта, вел себя несколько близоруко. Деб Хенретта вспоминает: «По существу, нас интересовало только одно: сколько влаги может поглощать подгузник. Это и был для нас критерий превосходства продукта, которое со временем начали отождествлять с превосходством бренда. Подгузник с наилучшей впитывающей способностью считался самым лучшим. Со временем все остальные показатели были поставлены в зависимость от впитывающей способности. Так мы определяли успех или неудачу. Если мы создавали усовершенствованный подгузник с более высокой впитывающей способностью, то по определению этот продукт считался лучшим и с точки зрения потребителей»[52].

Но разве потребители думали о подгузниках то же самое? У Деб Хенретта были сомнения по этому поводу: «По мере того как усложнялись качества подгузников, мамы стали ожидать от них большего. Одних только технических характеристик было уже недостаточно». На самом деле большинство подгузников, продававшихся на рынке, обладали примерно одинаковой впитывающей способностью. И хотя результаты тестирования в большинстве случаев подтверждали, что у подгузников Раmреrs очень высокая впитывающая способность, этот продукт никак не мог добиться победы на рынке.

Деб Хенретта проанализировала другие показатели, которые могли бы стимулировать предпочтения потребителей в покупке, а со временем и их лояльность. «Мы создали целостный показатель всех факторов, определявших предпочтения потребителей в отношении продукта или бренда. Помимо технических параметров, наш взвешенный показатель намерения сделать покупку (wеightеd рurсhаsе intеnt, WРI) учитывал ряд таких характеристик, как эстетическая привлекательность, дизайн, тактильные ощущения и внешний вид подгузника. Кроме того, при расчете WРI учитывались и такие факторы, как обещание бренда и цена продукта». С помощью этого показателя нужно было увидеть полную картину – все возможности, предлагаемые брендом потребителям. Для этого нам пришлось понять все элементы формулы создания потребительской ценности: факторы, определяющие их предпочтения, а также общее восприятие ценности продукта и бренда.

По словам Деб Хенретта, критерий WРI «открыл нам глаза на наши упущения. Обнаружилось, что даже там, где у нас были превосходные технические результаты, мы все равно отставали по показателю WРI. Анализ оценки покупательницами бренда средств по уходу за младенцами показал, что мы уделяем недостаточно внимания некоторым аспектам продуктов, таким как тактильные качества подгузника, его внешний вид и дизайн». Эти данные стали для Деб Хенретта тем оружием, с помощью которого она ускорила процесс перемен в своем подразделении. «При помощи этого важного аспекта перемен мы сумели доказать всей компании, и даже моей группе руководителей, что наш бизнес по выпуску подгузников не столь успешен, как мы считаем. Они все полагали, что у нас самые лучшие подгузники, не учитывая факторы принятия решения о покупке, важные для потребителей, с совсем иной формулой создания ценности, а не с той, какую показывало наше тестирование технических характеристик». Показатель WРI свидетельствовал: как ребенок выглядит в подгузнике и насколько легко его надеть – вот что гораздо важнее для покупателей, вопреки мнению наших технологов. «Мы доказали поочередно на каждом рынке, что применение показателя WРI позволяет пролить свет на динамику рынка, – говорит Хенретта. – Бренд с самым высоким показателем WРI неизменно развивался быстрее других и во многих случаях становился лидером рынка».

Данные, полученные при анализе показателя WРI, легли в основу кардинальных изменений в подразделении средств по уходу за младенцами. Вскоре этот показатель применялся уже во всей компании. WРI был одним из многих критериев оценки, которые помогли Р&G добиться победы. В компании брали на вооружение лучшие в своей категории показатели и вносили в них необходимые коррективы с целью усовершенствования. В частности, именно так произошло с показателем индекса чистой доли промоутеров среди потребителей[53] (nеt рrоmоtеr sсоrе, NРS), позволяющим отслеживать отношение и лояльность потребителей[54]. Кроме того, в компании были разработаны уникальные запатентованные методики тестирования. Совокупность всех этих систем оценки и методов стала важным фактором стратегического успеха компании Р&G.