Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле.
Рекомендации по созданию систем управления.
Не останавливайтесь на ключевых компетенциях; спросите себя, какие системы управления необходимы для поддержания ключевых компетенций.
Продолжайте обсуждение стратегии на протяжении всего года, создавайте в компании внутренний ритм, обеспечивающий сфокусированность на самых важных стратегических решениях.
Распространяя информацию о ключевых стратегических решениях, не забывайте делать это с помощью простых и понятных посланий в адрес всей компании. Ничего не усложняйте, пытайтесь просто передать суть стратегии.
Создайте системы и разработайте критерии оценки результатов для поддержания ключевых компетенций как во всей компании, так и в отдельных ее подразделениях.
Определите, какие показатели помогут вам оценить результаты работы за краткосрочный и долгосрочный период и сравнить их с результатами конкурентов.
Распространение информации о стратегии по всей компании.
Рассказывает Алан Лафли.
Один из самых серьезных уроков, усвоенных мной за годы работы в компании Р&G, – это урок о силе простоты и ясности. Я пришел к выводу, что простая и понятная стратегия имеет больше шансов на успех, поскольку ее лучше понимают и принимают сотрудники всей компании. Стратегия, которую можно объяснить несколькими словами, с большей вероятностью будет вдохновлять и мотивировать. Она помогает делать выбор и совершать необходимые действия на следующих этапах. Этот урок я впервые усвоил в Азии, где проработал восемь лет – три года в 1970-х и пять лет в 1990-х годах. В то время английский был вторым языком азиатских сотрудников, поэтому чем проще и понятнее я выражался, формулируя стратегические решения, тем выше была вероятность того, что их поймут. А чем лучше люди понимали стратегию, тем чаще это приводило к реальным действиям.
На посту СЕО я применил свой опыт для того, чтобы придать стратегическое направление компании Р&G в целом. Чтобы распространить информацию о стратегическом выборе и намерениях, я изъяснялся самыми простыми и понятными словами. Для начала я по-новому сформулировал цели, ценности и принципы деятельности компании – удовлетворять нужды потребителей во всем мире и улучшать их повседневную жизнь с помощью брендов и продуктов Р&G. Я часто и открыто говорил о том, что честность и доверие – основа основ ведения бизнеса с потребителями, клиентами, партнерами, поставщиками и друг с другом. Я говорил о том, что все сотрудники Р&G – это владельцы компании и лидеры своих подразделений. И еще говорил о духе компании Р&G, о ее страстном стремлении к победе плечом к плечу с теми, кто имеет для нее самое большое значение, то есть с потребителями, и соперничеством только с лучшими из лучших.
Потребитель стал центром всех происходящих в компании событий. Я поставил покупателей выше всех остальных заинтересованных лиц, даже выше розничных клиентов, акционеров и сотрудников. И начал с них потому, что задача любого бизнеса заключается в том, чтобы создать своих потребителей и удовлетворять их потребности лучше, чем кто-либо другой. Нет потребителей, нет и бизнеса. Компания Р&G должна была найти уникальную формулу создания ценности для потребителей и два важнейших момента истины. Я заявил, что для повышения уровня обслуживания необходимо поддерживать партнерские отношения с розничными клиентами и поставщиками; что если Р&G будет лучше удовлетворять нужды потребителей и постоянно создавать новые и совершенствовать существующие бренды и продукты, а также бизнес-модели и системы и если мы будем работать более эффективно, то компания будет расти и процветать и всегда оставаться лучшим местом для работы. И наконец, что цена акций отражает нашу способность рентабельно удовлетворять потребности большего количества потребителей на более высоком уровне.
Я пытался донести эту информацию до всех сотрудников компании и добиться от них более глубокого понимания стратегических альтернатив. Не сомневаюсь, что от простоты и ясности стратегии зависит ее успех. Простые, понятные, четко сформулированные стратегические решения сыграли важнейшую роль в обеспечении высокой эффективности работы 135 тысяч сотрудников Р&G в девяноста странах мира.