Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле.

Анализ конкурентов.

Проработка первых шести блоков, изображенных на рис. 7–1, позволяет увидеть ряд возможных стратегических решений для поля игры и способов добиться победы. Прежде чем сделать окончательный выбор, нужно протестировать устойчивость возможных вариантов против стратегий и предполагаемой реакции конкурентов. Это четвертый и последний элемент логической последовательности разработки стратегии. Здесь необходимо хорошо подумать, не отреагируют ли конкуренты так, что это негативно скажется на выбранных вами вариантах поля игры и способов добиться победы.

Безусловно, ответ на этот вопрос в какой-то степени основывается на предположениях: нельзя знать наверняка, что сделает или не сделает конкурент в ответ на ваши действия. Однако очень важно выработать разумную гипотезу по этому поводу. Гораздо лучше подумать о возможных последствиях еще до того, как вы приступите к реализации своей стратегии, чем просто ждать и наблюдать за тем, что происходит. Только стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество (или существенное опережение конкурентов в создании будущих преимуществ), заслуживает того, чтобы вкладывать в нее средства и силы. Не следует создавать и внедрять стратегию, которую можно быстро воспроизвести или которая не способна эффективно противостоять даже самым простым мерам защиты, принятым конкурентом. На самом деле если она работает только тогда, когда конкуренты продолжают делать то же, что и раньше, то такая стратегия сопряжена с большой опасностью.

Анализ конкурентной среды и возможной реакции конкурентов сыграл решающую роль при решении вопроса о будущем технологий, на базе которых разрабатывалась пищевая пленка Imрrеss и пакеты для мусора FоrсеFlех – эти инновационные продукты послужили основой для создания совместного предприятия Р&G и Glаd. По мнению команды подразделения продуктов для всей семьи, выход компании на рынок с высоким уровнем конкуренции привел бы к полномасштабной войне, в которой Р&G могла и не выиграть, даже несмотря на владение лучшими в своем роде технологиями. Значит, следовало искать другой путь к победе. Анализ предполагаемой реакции конкурентов стал стимулом для создания новой и более эффективной стратегии извлечения коммерческой выгоды из этих технологий.

Возможная реакция конкурентов сыграла важную роль также в принятии решения о выводе на рынок Японии в 1990-х годах нового средства для мытья посуды. В то время ведущие позиции на этом рынке занимали два крупных игрока: Као и Liоn. Обе компании продавали свою жидкость для мытья посуды в довольно больших бутылках, поскольку моющее средство в них было разбавлено. Эти два продукта мало чем отличались друг от друга, разве что названием и запахом. Боб Макдональд (в то время он занимал должность вице-президента подразделения чистящих и моющих средств в Азии, а вскоре стал президентом азиатского подразделения) вместе со своей командой увидел благоприятную возможность для вывода на рынок моющего средства Jоу с запатентованной технологией удаления жира, разработанной в Р&G для чрезвычайно популярного на территории США бренда Dаwn. Это моющее средство должно было продаваться в концентрированном виде в бутылках по размеру в четыре раза меньших, чем расфасовка конкурирующих брендов.

Средство для мытья посуды Jоу оказалось очень ценным для клиентов, так как более эффективная технология борьбы с жиром действительно была им необходима; поэтому в подразделении считали, что им удастся заинтересовать розничных торговцев возможностью продавать больше бутылок при использовании меньшего пространства на полках и разумной надбавке к цене. Но как на это отреагируют прочно закрепившиеся на рынке, сильные конкуренты? Смоделировав возможную реакцию, команда бренда Jоу пришла к выводу, что, если конкуренты сохранят существующий формат разбавленных моющих средств, Jоу одержит победу. Если же они примут решение вывести на рынок концентрированную версию своих продуктов и при этом продолжат продавать свои моющие средства и в разбавленном виде, Jоу все равно сможет стать лидером, поскольку в этом случае компании понесут значительные издержки и им придется разделить свое внимание между разными категориями продуктов. Единственная реальная угроза могла возникнуть только в том случае, если бы конкуренты отказались от разбавленной версии своих средств для мытья посуды в пользу выпуска только концентрированных моющих средств. Если бы они действительно сделали это, у бренда Jоу было бы мало шансов на успех: их ничем не отличающийся продукт вступил бы в борьбу с признанными местными конкурентами.

Команде бренда Jоу необходимо было составить как можно более точный прогноз возможных действий конкурентов. Крупные традиционные компании Као и Liоn вкладывали значительные средства в свой текущий подход и получали бульшую часть прибыли от продажи разбавленных средств для мытья посуды. Команда пришла к выводу, что в худшем случае они начнут выпускать и концентрированные, и разбавленные моющие средства, что даст бренду Jоу возможность закрепиться на рынке. Конкуренты действительно решили оставить существующие разбавленные версии своих продуктов, но при этом запустить еще и их концентрированную версию. Таким образом команде бренда Jоу удалось создать целый новый сегмент и занять бульшую его часть. В 1997 году на долю бренда Jоу приходилось 30 процентов японского рынка средств для мытья посуды, и он стал лучшим брендом подобных средств в этой стране.