Исповедь одержимого эффективностью.

КЛИЕНТЫ НЕ СОЗДАНЫ ОДИНАКОВЫМИ.

Мы уже обсудили ценность вашей полной клиентской базы. Од­нако когда вы думаете как директ-маркетолог, вы понимаете, что од­ни ваши клиенты обладают большей ценностью, чем другие. И что маленький процент ваших клиентов может отвечать за большую часть ваших продаж и приносить почти весь ваш доход. Когда авиакомпания Аmеriсаn Аirlinеs запустила первую програм­му для часто летающих пассажиров, исследования показали, что 3% их клиентов отвечают за 67% их продаж.

Поэтому, когда вы решаете инвестировать в коммуникационную программу, в рекламу или в программу, повышающую лояльность, в маркетинг или практически в любую другую акцию, - важно боль­шую часть средств вложить в клиентов, которые представляют на­ибольшую ценность для вашего бизнеса.

ПОДУМАЙТЕ О ТЕЛЕМАРКЕТИНГЕ.

Образ мышления человека, занимающегося директ-маркетингом, привел нас к созданию нескольких инновационных телемаркетин­говых акций для программы АТ&Т Winbаск (получи назад). Нашей целью было «заполучить клиентов назад» в АТ&Т после того, как они ушли в другую компанию, занимающуюся международной теле­фонной связью. Телемаркетинг приносил наибольший успех, одна­ко он также был одним из самых дорогих средств. И я подумал: мо­жем ли мы сделать что-нибудь, чтобы заставить людей дать ответ уже после того, как они сказали «нет»? Для них мы разработали две эффективные стратегии телемаркетинга под названиями: «Гибкий по вертикали» и «Гибкий по горизонтали».

Стратегия «Гибкий по горизонтали» позволяла оператору на теле­фоне, работающему в рамках нашей стратегии телемаркетинга, ме­нять форму предложения, но не его стоимость. Например, если чело­век хотел получить возможность делать любые междугородные звонки за 25 долларов, оператор мог сделать предложение той же стоимостью, используя минуты вместо долларов.

Когда человек отвергал первоначальное предложение, оператор мог ответить: «Понимаю. А если мы дадим Вам три бесплатных часа междугородных звонков? Вы можете использовать их в любое вре­мя, звонить из любого места и любому человеку».

Многие принимали второе предложение. Я назвал это горизон­тальной гибкостью, поскольку стоимость (25 долларов) оставалась на том же уровне.

Стратегия «Гибкий по вертикали» была иной. В ее рамках опера­тор мог увеличивать стоимость предложения. Поэтому, если человек решал не подключаться к возможности делать любые междугород­ные звонки за 25 долларов, оператор мог возразить: «А сколько Вы тратите на междугородные звонки в месяц?».

В зависимости от ответа, оператор мог увеличивать сумму предло­жения и называть 30 или 50 долларов. Опять-таки большое число лю­дей принимали самое большое предложение. Это были люди, кото­рых мы могли потерять, если бы не разработали гибкую стратегию. Дополнительная информация об этой компании АТ&Т дана в Главе 9.