КРI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов.

Практические принципы уравновешивания целей и КРI.

Чем важнее цель, КРI, тем больше ее вес.

Веса надо расставлять, начиная с более важных КРI.

Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, КРI, не должны иметь большой вес (15–20%).

Цели, КРI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.

Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

В таблице 2.5. дан пример взвешивания КРI в «Мартице КРI» у сотрудника.

Таблица 2.5. Пример взвешивания (выбор приоритетов) КРI в «матрице КРI» у сотрудника.

«Меньше показателей – больше информации?» Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас в компании должно быть ключевых показателей эффективности?».

Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум» – не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников.

В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего – совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.

Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:

Рекомендуемое количество КРI для системы премирования:

10-12 для генерального директора;

5-7 для департамента и его руководителя;

3-7 для отдела и его руководителя;

3-5 на индивидуальном уровне.