Критическая цепь.

23.

— Как вы знаете, — говорит Кристофер Пейдж своим хорошо поставленным баритоном — нам удалось убедить местные компании — некоторые из них ведущие — создать комитет. Задачей комитета является достижение консенсуса относительно того, чему мы должны обучать.

Судя по всему, БиДжей недовольна тем, как Крис это представил.

— Наша программа МВА для руководителей — это самая выгодная программа. К сожалению, мы не можем набрать на нее достаточное количество студентов. Это первый раз, когда мы напрямую разговариваем с организациями, — подчеркивает она. — Президенты фирм, организовавших комитет, сказали мне, что они перестали посылать своих работников на программы МВА для руководителей, потому что эти программы не учитывают их специфических потребностей.

— В течение трех последних недель, — продолжает Крис, — Джим провел многие часы с членами комитета, помогая им сформулировать их требования. Этот документ — результат их усилий.

Он протягивает тонкий документ БиДжей.

Очень тонкий. Первая страница — это титульный лист с заглавием «Специальная программа МВА для руководителей».

Второй лист содержит довольно короткий список тем. На то, чтобы его прочитать, много времени не уходит.

— У нас не будет никаких проблем с разработкой программы в соответствии с их требованиями, — говорит Крис БиДжей. — Собственно говоря, я думаю, что мы и сегодня покрываем все эти темы. Что ты думаешь, Джим?

— Да, — без выражения говорит Джим. — Если не принимать во внимание несколько странную формулировку, это все стандартные темы: проекты, производство, системы, финансы, управление людьми, маркетинг. Ничего особенного. Стандартные темы, входящие в любую программу МВА.

В голосе БиДжей можно уловить оттенок недовольства:

— Мы не можем позволить себе упустить такую возможность. Для того чтобы это сработало, наша программа должна отличаться от других. Если мы будем продолжать делать то, что мы делаем, а это то же самое, что делают все остальные, мы будем продолжать получать все те же неудовлетворительные результаты. Мой вопрос: как мы можем сделать эту программу не похожей на другие?

— Ответ на следующей странице, — говорит Джим. — Дело не в темах, а в содержании и методе обучения. Посмотрите следующую страницу.

«Знания, которым обучают, не приносят компании никакой ценности», — читает БиДжей первый пункт.

— Как они могут такое говорить? — возмущается Крис.

— Очень просто, — ровным голосом говорит БиДжей. — Вопрос в том, можем ли мы с этим что-нибудь сделать?

— Думаю, что можем, — говорит Джим. — Возьмите, к примеру, новый курс Джонни по управлению производством. Я слышал от некоторых студентов, что они уже внедрили то, чему научились, и получили впечатляющие результаты. В их отделах они сократили объем запасов при увеличении выпуска. Или курс Шарлен по учету, это фантастический курс!

— Фантастический курс по учету? — Крис не может сдержать удивления.

— Да. То, чему она обучает сейчас по вопросам обоснования инвестиций, приносит огромную ценность. Я лично слышал от студентов, как они применили это знание и сэкономили своим компаниям сотни тысяч долларов.

— Хотелось бы верить, — бурчит Крис.

Джим притворяется, что он этого не услышал.

— Позвольте мне сказать, что мой курс по системам, который я значительно изменил в этом году, тоже приносит ценность. Но лучший курс, без сомнения, у Ричарда Силвера. Вы слышали о нем?

— Конечно, — отвечает БиДжей. — Я могу спросить, что произошло? Вы все преподавали это предметы годами. Как получилось, что они вдруг стали такими замечательными?

— Это Джонни Фишер, — говорит Джим. — Он принес из Юни К° новое прорывное направление, и мы все использовали его в наших курсах. Это оказало огромное влияние на то, чему мы обучаем. Мы поменяли почти все. Крис, ты был у него на коллоквиуме.

— Только первые пятнадцать минут. Я должен был уйти — у меня было важное совещание. Но я слышал очень хорошие отзывы.

«Возможно ли, что именно такая команда, о которой я молилась, на самом деле существует у меня в университете?» — думает про себя БиДжей, боясь в это поверить. Она читает второй пункт:

— «Примеры, используемые на занятиях, оторваны от жизни».

— Это действительная проблема, — соглашается Крис. — Какое-то время я пытался добиться, чтобы у нас более широко использовались учебные кейсы Гарвардской бизнес-школы. Но вы же знаете, как тяжело преодолеть инерцию, особенно среди нас, профессоров.

— Гарвардские кейсы — это шаг вперед, но я боюсь, они недостаточно хороши, — рискует заметить Джим.

— Что вы хотите сказать? — Крис удивлен.

— Проблема с кейсами в том, что они слишком детерминистические, — объясняет Джим. — Данные или даны или нет. В реальности не так. Реальность содержит изменчивость, неясность, даже спорность.

— Верно, — соглашается БиДжей. — Но с этим мы не можем ничего сделать.

— Можем. Рик показал как.

— Ричард Силвер? — уточняет БиДжей.

— Да. На его занятиях все задачи, над которыми они работают, из реальной жизни. Это проблемы, с которыми студенты сталкиваются на работе. Я согласен, что его стиль обучения использовать нелегко, но одно очевидно: он добивается с его помощью отличных результатов.

— Отлично. И последний пункт: «Студенты не получают навыков решения проблем». Ну, судя по всему, на занятиях Ричарда получают.

— Верно, — подтверждает Джим. — Решить несколько проблем недостаточно. Мы должны научить их тому, как делать это систематически для любого предмета.

— Это пугающая задача, — замечает Крис.

— Согласен. Но с помощью мыслительных процессов, которым Джонни научился в Юни К°, это намного проще, чем кажется. Мы недостаточно этому обучаем. Но теперь, когда им научились все остальные, мы собирается интегрировать их во все наши курсы. Это также поможет нам использовать методы преподавания Рика. Не каждый рожден с таким талантом.

Помолчав секунду, он добавляет:

— Это не только возможно. Это должно быть обязательно.

БиДжей пытается уложить в голове все эти хорошие новости. И тут Джим вежливо говорит:

— Только есть одна серьезная проблема. Как мы убедим фирмы, что наша программа МВА для руководителей приносит такую ценность?

— Это будет сложно, — соглашается БиДжей. Она взвешивает возможные пути. Ни один из них не выглядит обещающим. — У вас есть идеи?

— Мы вчетвером обсуждали это, и у нас возникла идея. Но она слишком нетрадиционная.

— Продолжайте, — мягко говорит она.

— Я думаю, что основная проблема в том, что фирмы перестали верить в то, что человек, закончивший МВА для руководителей, стал благодаря этому более умелым менеджером. Высшее руководство не видит ощутимой выгоды для своей фирмы. Так почему бы нам не пообещать фирмам такую ощутимую выгоду?

— Что вы имеете в виду?

— Ну что-то вроде… Например, мы можем предложить, что компании заплатят за обучение только после того, как студент применил свои знания и принес своей фирме выгоду в размере, скажем, ста тысячи долларов. Это не такой большой риск. Понимаете, ошибки, которые фирмы делают, настолько фундаментальны, что мы четверо убеждены: мы можем принести фирмам такую выгоду, по крайней мере, до тех пор, пока наше знание станет в этих фирмах стандартной практикой. Но к этому времени ценность нашего обучения уже будет установлена.

— Исключено, — восклицает Крис. — Мы университет, а не какая-то сомнительная консультационная фирма. Нам не надо доказывать, что мы собой представляем.

— Надо, — говорит БиДжей. — Нам всем пора спуститься на землю. Мы не приносим достаточно ценности. Мы слышим это постоянно. Нам нужно доказывать, что мы собой представляем.

— Никакой другой университет даже и не подумал бы о том, чтобы предложить такое. Это просто неловко.

— Послушайте себя, — говорит БиДжей. — «Никакой другой университет даже и не подумал бы о том, чтобы предложить такое». Вы правы. Они не предложат, потому что не смогут дать результаты. Кроме того, если другие университеты даже не подумают сделать такое предложение, это еще лучше для нас.

Крис машет головой:

— Мы не можем предлагать сделок. Это сумасшествие.

— Я думаю, это стоит обдумать, — спокойно говорит она. — Без предубежденности. Спасибо, Джим. Вы открыли мне глаза, во многих смыслах.

Когда Джим уходит, Крис поворачивается к ней.

— БиДжей, мы университет, мы не можем играть в азартные игры. Что на вас нашло?

— Скажите, Крис, вы верите тому, что Джим нам рассказал? Всем этим замечательным результатам?

— Я знаю Джима больше двадцати лет. Он один из наиболее солидных и надежных людей, кого я знаю. Тому, что он рассказал, трудно поверить, но если он говорит, что они могут добиться таких результатов, значит, это так.

— Ну, тогда это не такая уж азартная игра.

Крис начинает протестовать, но БиДжей его останавливает.

— Давайте не будем спорить. Давайте сначала сделаем домашнюю работу. Давайте в течение следующей недели каждый из нас поговорит с одним президентом, не обязательно из тех компаний, которые в комитете. Давайте посмотрим, что нужно, чтобы убедить этих людей в том, что у нас для них есть отличная программа.

— Я не собираюсь предлагать им никаких ненормальных идей, — категорично заявляет Крис.

— Я вас и не прошу. Просто попробуйте убедить их, что у нас отличная программа МВА для руководителей. Подчеркните те моменты, о которых мы говорили: то, что программа принесет ценность их компаниям, что она использует сценарии из реальной жизни, что она учит менеджеров решать проблемы. Давайте посмотрим, что требуется для того, чтобы убедить их.

— Если только это, то я могу это сделать.

— Крис, еще одна вещь. Похоже, что Ричард Силвер — действительная находка.

— Да, и мы его потерям, так как вы отказались утвердить его тенуру.

— Мы не можем себе позволить потерять его. Пришлите мне его бумаги. Я подпишу.

— Я могу поговорить с Доном Педерсоном?

— Кто его спрашивает?

— Профессор Фишер.

— Добрый день, профессор Фишер. Одну минуту.

В трубке играет музыка. Но недолго.

— Джонни! Как дела?

— Нормально, Дон. Есть минута?

— Для тебя всегда. Слушаю.

— Я сделал свою часть того, о чем мы говорили месяц назад. Теперь твоя очередь.

— Так быстро? Ты уверен?

— Думаю, что да, — по голосу Джонни понятно, что он действительно уверен.

— Я хочу услышать всю историю.

Верный своей натуре Дон хочет сделать собственную оценку.

— Если я правильно тебя понял, ты сделал инвестицию в нас пятерых для того, чтобы тебе не надо было делать такой большой инвестиции в каждого, кого ты берешь на работу.

— Правильно. Юни К° не имеет смысла образовывать каждого нового работника, учитывая, что этим должны заниматься университеты.

— Наш университет готов, — говорит Джонни и поясняет: — Нынешние выпускники программы МВА для руководителей полностью пропитаны понятиями мира прохода. Они уверенно оперируют решениями Теории Ограничения для производства, финансов, систем и — слушай внимательно, Дон, — управления проектами.

— Значит, ты не единственный, кто преподает это, — Дон доволен.

— Конечно, нет. Один человек не может преподавать все эти предметы. Все профессора, работающие в программе МВА для руководителей, заразились. И скажу тебе, Дон, они делают отличную работу.

— На основании чего ты об этом судишь? По оценкам, которые они ставят?

— Ты слишком хорошо меня для этого учил. И, кроме того, выпускные экзамены только через месяц. Я использую твой критерий: результаты, достигнутые студентами в их фирмах.

— Отлично. А что насчет аспектов маркетинга и обучающейся организации?

— Тоже есть движение. Это не будет сложно. Дон, я думаю, мы устранили самую большую преграду: декан и президент университета полностью заинтересованы. Они запускают специальную программу МВА, построенную на основе ТОС. И послушай, что я тебе еще скажу. Они предлагают ее местным предприятиям с оплатой на основе результатов, которые будут достигнуты в реальности. Одним словом, предложение, от которого нельзя отказаться. На следующий год мы будем вести три таких программы параллельно.

— Отлично, Джонни. А как другой аспект? Ты же знаешь, он настолько же важен, если не больше.

— Ты имеешь в виду практическую исследовательскую работу, которую можно подтвердить результатами? Я же тебе сказал, что мы разработали решение для управления проектами. Оно уже протестировано в нескольких компаниях. И дает такие же поразительные результаты, как решения ТОС для других сфер.

— Это нам нужно, — говорит Дон. — С управлением проектами у нас не очень хорошо.

— Знаю, — отвечает Джонни. — Я слышал, что завод, который вы здесь строите, отстает уже на шесть месяцев. Послушай, Дон, это решение очень мощное. Мы проверили его на разработке новых продуктов, и оно работает.

— Замечательно. Похоже, ты сделал всю подготовительную работу. Теперь могу быть вовлечен я.

— Определенно. Если ты хочешь, чтобы наш университет преподавал это практическое ноу-хау и на младших курсах, тебе надо двигаться. Кстати, каков прогресс у остальных четырех профессоров?

— Неплохой. Похоже, что у нас будет база в колледже инжиниринга и в сфере подготовки работы с персоналом. Но, судя по тому, что ты мне рассказал, у вас самый большой прогресс. Вот что я скажу. Через три недели я буду в ваших краях: поеду на завод наводить порядок. Было бы неплохо, если бы ты организовал для меня однодневный интенсивный курс по управлению проектами.

— Без проблем. А ты не думаешь, что тебе стоит встретиться с деканом бизнес-школы?

— Джонни, я знаю, как это делается. Я предложу им, чтобы они преподавали это знание и на младших курсах. Если они согласятся, Юни К° возьмет на себя обязательство приглашать на работу ваших лучших выпускников.

— Вот это да! — не может сдержать возбуждения Джонни. — Это даст нашему университету национальное признание.

— Да, — говорит Дон. — Особенно когда Юни К° окажет большую финансовую поддержку, и твой университет получит поток желающих получить образование, дающее ценность. И разговаривать мне надо не только с деканом. Когда речь идет о сделке такого масштаба, я должен разговаривать с президентом. Он сильная фигура?

— Да, ее можно назвать сильной, — отвечает Джонни и ухмыляется.