Критическая цепь.

16.

— То, что мы увидели пока, — логично? — задаю я вопрос.

Я вижу, что Марк, Рут и даже Фред готовы броситься на каждого, кто не согласится. К счастью, никто не вызывается быть мишенью.

Эти трое оказались такими ярыми приверженцами нового подхода, что для меня это было просто неожиданностью. Переворот произошел на прошлом занятии, когда я провел класс через всю логику построения решения. Не то, чтобы они не были активны до этого, но теперь такое чувство, будто они увидели свет в конце туннеля. Они ведут себя так, как будто все их будущее зависит от внедрения этого решения.

Во вторник утром эти трое явились ко мне в офис и, перебивая друг друга, начали уговаривать меня прийти в Генмодем и поговорить с командой Марка.

— Это решение почти противоположно человеческой натуре, — с отчаянием объяснял Марк. — Я не знаю, как мне уговорить людей отказаться от подстраховки.

— Консенсус группы — это крайне важный фактор, — добавила Рут.

А Фред все время твердил:

— Если группа не окажет полной поддержки, результатов не последует.

Они могли бы меня так и не уговаривать. Я и сам отдал бы левую руку за возможность попробовать наши идеи на реальном проекте.

И вот сегодня четверг, и три последних часа я разговариваю с командой, назначенной для разработки модема А226. Я ничего не знаю о модемах, но мне удалось их убедить в том, что я много знаю о проблемах в управлении проектами. Было непросто, но мне удалось привести их к действительному согласию о реальной ситуации. Она записана на доске.

1. Мы привыкли к убежденности в том, что единственный способ защитить целое — это защитить срок завершения каждого элемента.

В результате,

2. Мы закладываем в каждый элемент большое количество времени подстраховки.

3. Мы страдаем от воздействия трех механизмов, которые в сочетании друг с другом разбазаривают большую часть времени подстраховки. Эти механизмы: а. студенческий синдром; b. перепрыгивание от задания к заданию; с. опоздания аккумулируются, а выигрыши по времени за счет досрочного завершения — нет.

Мы также согласились, и это было значительно проще, с тем, что имеет абсолютный смысл: с пятью направляющими шагами; они тоже записаны на доске.

Самое сложное еще впереди. Смогу ли я убедить их принять логические выводы из всего того, что написано на доске? Смогу ли я подвести их к разработке решения?

Я делаю глубокий вдох и ныряю.

— Итак, что является ограничением проекта? Что мы должны выбрать в качестве эквивалента бутылочному горлышку?

Ответа я не получаю.

Поскольку они заинтересованы в предмете обсуждения, тишина может означать только то, что я задал вопрос, который требует слишком большого прыжка. Мне нужно разбить его на более мелкие шаги.

— Я хочу, чтобы вы пока оставили все те горы проблем, которые у вас сейчас есть, и представили себе такой сценарий: вы разработали отличный продукт, А226 был выпущен в срок и с помощью маркетингового отдела он стал большим успехом на рынке. Где ограничение фирмы?

— В производстве, — отвечает один из них.

— Определенно, — поддерживает его другой. — Это происходило со всеми особенно успешными продуктами. Производству никогда не удавалось адекватно удовлетворить начальный спрос рынка.

— Итак, в нашем воображаемом сценарии бутылочное горлышко будет, скорее всего, в производстве. Что такое бутылочное горлышко? — и я сам отвечаю на мой вопрос: — Бутылочное горлышко — это ресурс, мощности которого недостаточно для того, чтобы произвести количество, требуемое рынком. Таким образом, бутылочное горлышко не позволяет фирме делать больше денег.

С этим у них проблем не возникает.

— Теперь вернемся к реальной ситуации. А266 сейчас находится в ваших владениях — в отделе инжиниринга. Что сейчас не дает Генмодему делать больше денег за счет А226?

— Мы еще не завершили его разработку.

— Именно, — говорю я. — Таким образом, в области инжиниринга желаемый результат это не количество, а что?

— Завершить разработку в срок, — ответ не вызывает у них труда.

Марка этот ответ не устраивает.

— Или раньше срока, — вмешивается он.

Мы сидим в офисе проектной команды. Значит, где-то на стене должен висеть график РЕRТ их проекта. Я осматриваюсь. Да, на противоположной стене. Большой и цветной. Я пересекаю комнату и встаю рядом с ним.

— Посмотрите на этот график, — говорю я им. — Он представляет все, что необходимо, чтобы разработать ваш модем. Что определяет время от старта до финиша проекта?

— Критический путь, — немедленно отвечают они.

— Что тогда является ограничением проекта? Что мы должны выбрать в качестве эквивалента бутылочному горлышку? — повторяю я мой вопрос.

— Критический путь.

Да, это так просто. Почему у меня ушла целая неделя блужданий в темноте, пока я не нашел ответ? Вероятно, потому, что мы замечаем очевидное в последнюю очередь.

— Хорошо, — говорю я. — Мы определили ограничение. Что мы должны делать, чтобы максимально его использовать?

— Не разбазаривать его.

Я довольно долго обманывал себя ответами, которые выглядят хорошо, но не имеют смысла. Что значит «не разбазаривать критический путь»? Это предложение не имеет никакого смысла, если не перевести его другими словами. И вот это-то я и собираюсь из них сейчас выжать. Мне пришлось попотеть с моей МВА группой. Но теперь я значительно лучше подготовлен.

— Не разбазаривать что? — спрашиваю я.

Мы проходим через все знакомые вопросы и ответы. Ответы меняются от «критический путь» на «время» и потом, после того как мы опять уточняем, что время основано на оценках и давлении, мы наконец добираемся до ответа: «Не разбазаривать время, отведенное для критического пути». Любое разбазаривание времени здесь приведет к опозданию проекта.

Семантика? Может быть. Но иногда семантика играет крайне важную роль.

Теперь время очень важного вопроса.

— Как мы на сегодняшний момент разбазариваем время, отведенное для критического пути?

После последних трех часов у них много ответов на этот вопрос. Слишком много. Но, похоже, они изо всех сил стараются обойти самый очевидный. Никто не упоминает ключевую проблему — то, что мы закладываем в каждый элемент большое количество подстраховки.

Может быть из-за страха, что им придется распрощаться с их драгоценной локальной подстраховкой, а может быть, они этого не видят. Я не знаю. Я только знаю, что мне приходится тратить довольно много времени на то, чтобы связать каждый ответ с тем, что написано на доске. Я опять и опять подчеркиваю, что нам не поможет, если мы будем заниматься симптомами, что мы должны заниматься ключевой проблемой. Посмотреть реальности в лицо и заняться тенденцией закладывания большого количества подстраховки в каждый элемент проекта.

А может быть, это из-за того, что у них сложилось впечатление, будто я требую от них действия:

— Так вы хотите, чтобы мы сократили время до одной трети?

— Я от вас ничего не хочу, — говорю я. — Я просто подчеркиваю неизбежные выводы, вытекающие из того, что вы сказали. Вы согласны, что мы не должны защищать подстраховкой каждый отдельный элемент проекта?

— Да.

— Вы согласны, что каждый элемент содержит в себе как минимум двести процентов подстраховки?

Они еще немного ходят вокруг да около и потом все-таки соглашаются.

— Один плюс один равно два, — приходится мне повторить в разных вариантах минимум пять раз.

Наконец, кто-то спрашивает:

— Но мы собираемся заложить хоть какую-нибудь подстраховку?

— Конечно, — говорю я. — Мерфи никуда не делся. Но мы заложим подстраховку туда, где она действительно сможет помочь. Мы заложим ее так, чтобы она защищала ограничение. Что является у нас ограничением?

— Критический путь.

— Значит, мы должны защитить исполнение критического пути. Правильно?

— Да.

— Мы перенесем всю подстраховку в конец критического пути. Сокращение предполагаемого времени исполнения каждого элемента высвобождает время, достаточное для создания буфера проекта.

Для демонстрации того, что я только что сказал, я рисую два графика: изначальный критический путь и критический путь с буфером проекта. Это помогает.

Они начинают переводить это на свой проект. А226 должен быть готов через шесть месяцев. Многие элементы на критическом пути еще не выполнены. По сегодняшним оценкам они полагают, что проект опоздает на два месяца, а это в их среде граничит с преступлением. Они уже обсуждали вариант, как выиграть время за счет отказа от некоторых характеристик модема, но Марк пока не дал на это разрешения.

— Если мы возьмем существующие оценки времени исполнения оставшихся элементов, — помогаю я им, — у нас получится восемь месяцев. Если мы сделаем то, о чем мы только что говорили, мы можем создать буфер проекта в пять месяцев.

Это никому не нравится. Ни Марку, который басит, что буфер в пять месяцев это слишком много, ни его людям, которые категорически заявляют, что тот, кто считает, что они могут закончить их индивидуальное задание за одну треть времени, должен быть не в своем уме.

Какое-то время это напоминает зоопарк.

Марку приходится приложить всю силу своего голоса, чтобы восстановить тишину.

— Я понимаю, что с урезанными оценками времени шанс завершения каждого отдельного элемента в срок только пятьдесят процентов, — пытается успокоить их Марк.

Они реагируют немедленно: «Пятьдесят процентов? Ха!»… «Меньше десяти процентов»… «Никакого шанса»…

Одно дело — теоретически согласиться с тем, что существует более двухсот процентов подстраховки, другое — принять обязательство по урезанному времени. Инерция.

— Я не собираюсь… — голос Марка перекрывает шум, — я не собираюсь ставить к стенке того, кто не завершит задание в срок. Все, чего я хочу, это видеть, что мы все работаем так быстро и умно, как только можем.

Это помогает, особенно когда он повторяет это опять и опять и объясняет, что за этим стоит.

Высказываются опасения относительно такого большого буфера:

— Высшее руководство его тут же урежет.

— Ни в коем случае, — уверенно отвечает Марк. — Проект уже идет и высшее руководство не станет его сейчас трогать. Все, что мы должны сделать, это сдать его в изначально обещанную дату или раньше.

В конце концов, они договариваются о следующем. Время, запланированное для каждого элемента, будет сокращено только наполовину. Марку удается выжать из них пустые обещания, что они попробуют закончить раньше. С другой стороны, буфер проекта не будет равен тому времени, которое они забрали из всех элементов. Он будет сокращен наполовину. Марк совершенно уверен, что двух месяцев более чем достаточно. Я подозреваю, что он настоял на этом, чтобы вернуть проект в изначальную дату завершения.

Я добавляю их вариант к нарисованным на доске графикам.

Когда с этим закончено, Марк передает бразды правления мне.

— Максимально использовать ограничение, — начинаю я. — Не терять нисколько времени на критическом пути. Мы не можем хорошо выполнить требование максимального использования ограничения до тех пор, пока мы не сделаем третий шаг, до тех пор, пока мы не подчиним все остальное этому решению.

— Почему? — спрашивает Рут.

— Если мы не обеспечим подчинение, мы будем не в состоянии защитить ограничение от потерь времени, вызванных проблемами в любом другом месте.

Она согласна. По лицам остальных ясно, что они не понимают. Я объясняю:

— Пока мы занимались элементами на самом критическом пути. Это, без сомнения, поможет. Но скажите, с этим проектом у вас бывали случаи, когда вы опаздывали на критическом пути из-за проблемы, случившейся за пределами критического пути — на одном из многих питающих путей?

Они смеются, и на меня сыпется дождь примеров. Я не понимаю их технического жаргона, но не прошу разъяснений. Важно, чтобы они поняли, что большинство проблем, негативно воздействующих на критический путь, происходят не на самом критическом пути. Только таким образом они поймут, что подчинение — это не то, что было бы неплохо иметь, а необходимость.

Наконец они начинают выдыхаться, и я спрашиваю:

— Вы согласны, что мы должны с этим что-то сделать? Что мы должны каким-то образом защитить ограничение от проблем, возникающих в неограничениях?

Они с легкостью соглашаются. Но они не видят, как это можно сделать.

— Что делают на производстве? — спрашиваю я. — Как они защищают бутылочное горлышко от проблем, возникающих в небутылочных горлышках?

— Они создают запас материала перед бутылочным горлышком.

— Не забывайте, что мы говорим не с точки зрения запасов, а с точки зрения времени. Что мы должны сделать?

— Мы должны создать буфер времени.

— Где мы должны создать эти буферы времени? — я подхожу к стене с графиком РЕRТ и ставлю указку на критический путь. — Что для нас значит «перед бутылочным горлышком»?

У них уходит не очень много времени, чтобы сделать вывод о том, что мы должны создать буферы в точках, в которых питающие пути вливаются в критический путь.

— Откуда мы возьмем время для буферов?

Но теперь у них уже есть формула. Для каждого питающего пути они решают сократить изначальные оценки времени наполовину и использовать половину урезанного времени исполнения в качестве питающего буфера.

Меньше чем через полчаса у нас готов новый график РЕRТ. Поразительно, насколько сегодняшнее программное обеспечение облегчает простую бумажную работу. Столь же поразительно, насколько это сверхсложное программное обеспечение не помогает в решении действительных проблем.

Они внимательно изучают новый график. Ситуация выглядит намного лучше, чем можно было ожидать. Только на двух питающих путях опоздания уже съели буфер, который мы только что создали.

— Я же говорил, что это не будет работать, — тут же заключает стоящий рядом со мной худощавый парень.

— Что делать с этим? — спрашивает у меня Марк.

— Постарайтесь вернуть их в свои рамки, — говорю я. — Я не вижу никакой причины для тревоги. В каждом из этих случаев опоздание составляет около двух недель. Не забывайте: даже если вы не сможете вернуть их в свои рамки, у вас еще есть два месяца буфера проекта.

Под этим углом они на это еще не смотрели. Питающий буфер защищает критический путь от опозданий, происходящих на соответствующих некритических путях. Но когда проблема вызывает опоздание, превышающее размер питающего буфера, дата завершения проекта остается защищена буфером проекта.

Им это нравится. Мое же внимание занято другим. На каждом из двух серьезно опаздывающих путей элемент, с которым они сейчас работают, отмечен красным. Красный цвет, очевидно, означает высший приоритет. Что меня смущает — это то, что многие другие элементы графика тоже отмечены красным. Я указываю на один красный элемент на пути, где в соответствии с цифрами питающий буфер еще не затронут.

— В чем срочность завершения этого элемента? — интересуюсь я.

Никто не отвечает. Марк подходит ближе, чтобы прочитать то, что написано на красном элементе. Он поворачивается к одному из своих людей:

— В чем там срочность?

— Я не знаю, — отвечает тот и кивает на худощавого парня.

— Видите следующий элемент? — голос у него такой же тощий как он сам. — Его должны делать мои люди.

— И?

— И они не могут начать его до того, как предыдущий будет завершен.

До меня все еще не доходит. До Марка тоже.

— Но вы же знаете, что они уже закончили все, что у них было, — звучит пискливое объяснение.

Тут ему достается от всех. Синдром эффективности жив и брыкается, и не только на производстве. Интересно, сколько из их «срочностей» такая же ложная тревога? У них, очевидно, такая же мысль, потому что они проверяют каждую красную точку на графике. Под конец их остается только четыре.

Теперь значительно лучше, но мы еще не закончили.

— Есть еще нечто, что может вызвать опоздания на критическом пути, — напоминаю я им. — Иногда все готово для элемента на критическом пути, кроме ресурса, который занят чем-то другим.

Мы обсуждаем, как предотвратить такие опоздания. Они изобретают ресурсный буфер.

Эту концепцию я еще не полностью проработал с моей МВА группой. И то, что я слышу, помогает мне увидеть многие практические аспекты его внедрения. Но я не могу больше задерживаться. Сегодня мы с Джудит идем в театр, и я не хочу заставлять ее ждать.

Я ухожу. Они в разгаре детального обсуждения.