Критическая цепь.

17.

— И внедрить это было намного легче, чем мы думали, — завершает Марк свою презентацию.

— Какие-нибудь результаты? — спрашивает Брайен.

Марк мнется.

— Прошло всего четыре недели с того занятия, на котором мы поняли, что делать, и три недели с того момента, как мы это внедрили. Вы все знаете, что для проекта по разработке нового продукта длительностью в два года…

— Три недели — это ничто, — заканчивает Брайен предложение Марка. — Знаю. И все-таки, вы видите какие-нибудь ощутимые результаты?

— Что ты имеешь в виду под «ощутимые результаты»? — неожиданно резко спрашивает Рут. — Надеюсь, ты не ожидал, что мы завершим проект за три недели? Что еще можно назвать «ощутимым»?

— Эй, я не критикую, — пытается защищаться Брайен. — Я считаю, что вы сделали отличную работу. Я просто хотел поинтересоваться, получили ли вы какое-нибудь ощутимое доказательство прогресса. Вот и все.

Фред кладет руку на плечо Рут и говорит Брайену:

— У нас есть кое-какие цифры, но сначала я хочу кое-что объяснить. Помнишь нашу критику того, как мы измеряем прогресс проектов?

— Конечно, помню, отчетливо.

— Ну так вот. Мы изменили то, как мы измеряем прогресс. Теперь для нас прогресс измеряется только на критическом пути: сколько процентов критического пути мы уже завершили. Нас волнует только это.

— Мы делаем то же самое, — говорит Брайен. — Это работает значительно лучше.

Итак, мои студенты используют то, чему мы учимся здесь. Это для меня приятное сообщение. Фред кивает и продолжает:

— В соответствии с этим показателем мы значительно продвинулись за последние две недели. Например, если за три прошлых месяца…

— Да оставь ты цифры, Фред, — перебивает его Марк. — Я расскажу вам о достигнутом прогрессе в значительно более реальном выражении. Вы знаете, что происходит, когда всем становится понятно, что проект опоздает? Серьезно опоздает, — и горьким тоном он сам отвечает на свой вопрос. — Тогда все требуют от управляющего проектом, чтобы он разрешил «сгладить углы»: сначала пожертвовать проверкой качества, потом урезать технические характеристики.

— То же самое в программном обеспечении, — сияет Чарли. — Никакой разницы.

— Месяц назад, — Марк размахивает своими большими руками, — каждый в моей команде побывал у меня с предложениями о том, какие технические характеристики можно урезать. Они из всех сил нажимали на меня, чтобы я пошел с этим к моему боссу. Сегодня, всего-навсего на три недели позже, от этого давления не осталось и следа. Брайен, ты понимаешь, что это означает?

— Они поверили, что могут закончить в срок. Слушай, это впечатляет.

— Слишком красиво, чтобы было правдой, — вступает в разговор Тед. — Я внимательно слушал, что вы у себя сделали. И все, что я услышал, — это то, что вы передвинули несколько цифр. Как это могло дать такой эффект?

В отличие от Марка и Рут, Фред улыбается.

— Передвинутые цифры могут дать довольно большой эффект. Представь себе, Тед, что несколько цифр будут передвинуты из твоего зарплатного чека в чей-то другой.

Тед присоединяется к общему смеху. Потом поясняет:

— Марк, я все это понимаю, но тут должно быть что-то еще. Что именно вы делаете по-другому?

— Ничего, — отвечает Марк и, подумав, добавляет: — Нужно понять, что полностью изменилось отношение. Как я уже говорил, больше нет ложных тревог. Никто не нажимает на других только потому, что его людям нечего делать.

Вперед выходит Рут.

— Есть еще одно большое изменение. Мы больше не используем контрольные точки. Раньше вы знали, что должны завершить свой элемент через две недели, никакой спешки! Теперь все по-другому. Вы или не начинаете элемент, потому что еще слишком рано, или, если путь чист и на нем можно работать, вы работаете так быстро, как только возможно. Понимаете, мы урезали время до такой степени, что люди больше не уверены, что они могут завершить задание в срок. Они не решаются тянуть с ним. Я вообще бы сказала, что «студенческий синдром» практически исчез. Марк, ты согласен?

— Абсолютно. Понимаешь, Тед? Раньше, когда мы использовали контрольные точки, и вы знали, что у вас есть две недели на то, чтобы выполнить это задание, эти две недели были вашими, и я как управляющий проектом ничего не мог сделать, чтобы заставить вас работать быстрее. Более того, если я бы пришел после одной недели и начал нажимать или хотя бы поинтересовался, вы бы отреагировали так, как будто я непонятно чего хочу: «У меня еще целая неделя, чего вы от меня хотите?» Теперь все изменилось. Мы урезали время. Теперь люди знают, что существует реальная вероятность, что они могут не успеть выполнить свое задание в срок. Они прекрасно понимают, что я обеспокоен, и почему я пришел так рано, чтобы выяснить, каково состояние их задания.

— Это логично, — заключает Тед. — Это окажет свое действие, — и признается: — Должен сказать, что я только сейчас начинаю понимать важность поведенческого аспекта. Я понимал, почему мы должны урезать время оценки с девяносто процентов вероятности завершения в срок всего до пятидесяти. Но только сейчас я понял всю значимость этого. Глядя ретроспективно, приходится признать: это очевидно.

— Если делаешь то, что имеет смысл, — комментирует Рут, — обнаруживаешь, что это имеет смысл и с точки зрения многих других аспектов.

Марк пока не готов присоединиться к философским рассуждениям.

— Есть еще одна вещь, о которой нужно сказать, — замечает он. — Перепрыгивание от задания к заданию. Устранение ложных тревог и реальное сокращение времени на выполнение каждого элемента очень помогло уменьшить перепрыгивание от задания к заданию. Значительно уменьшилась нервозность. Насколько это влияет на сокращение времени исполнения? Я не знаю, но полагаю, что существенно.

Рут поворачивается ко мне:

— Профессор Силвер, вы бываете у нас каждую неделю. Каково ваше впечатление?

Я могу говорить только о том, что я видел. Многого за час визита не увидишь.

— Я не думаю, что могу сделать оценку того, насколько сократилось перепрыгивание от задания к заданию. Но одно очевидно: люди значительно более сфокусированы.

— Да, проект намного более сфокусирован, это несомненно, — подтверждает Марк.

— Я могу кое-что сказать? — задает Марку риторический вопрос Фред. — Я думаю, что то, что мы ввели ресурсный буфер, было одним из самых важных шагов.

— Да, — соглашается Марк. — Раньше часто случалось, что для следующего элемента было готово все, кроме людей. Они работали с чем-нибудь другим. Мы решили, что для элементов на критическом пути этого не должно случаться. Теперь мы обеспечиваем заранее, чтобы тогда, когда все остальное на критическом пути готово, ресурсы были готовы.

— Как вы это делаете? — удивлен Тед. — Из всех идей, которые мы обсуждали, именно идея ресурсного буфера казалась мне абсолютно непрактичной. Вы что, вынуждаете ресурс ничего не делать в течение одной недели перед тем, как он должен начать работу на критическом пути? И люди согласны?

— Нет, мы так не делаем. За неделю до ожидаемого времени мы просто напоминаем людям, что их задание, находящееся на критическом пути, на подходе. За три дня до его начала мы снова посылаем им напоминание, и потом опять за день, когда мы знаем наверняка, что все остальное будет готово, чтобы передать работу. Самое главное — это то, что люди знают: когда время подошло, они должны оставить все остальное, с чем они работали, и работать на критическом пути.

— И я не слышала, чтобы кто-нибудь жаловался, — замечает Рут. — Наоборот, они довольны, что их предупреждают заранее.

— Это очень важно, — подчеркивает Фред. — Без этого, я уверен, что мы бы теряли весь выигрыш от раннего завершения. Чтобы показать вам, насколько хорошо мы движемся, я приведу только одну цифру. Три недели назад, когда мы начали, буфер проекта был девять недель. Сегодня он все так же девять недель.

— И это несмотря на то, — добавляет Марк, — что все думали, что время, которое мы оставили для каждого элемента, было слишком коротким.

— Спасибо, — говорю я.

Класс хлопает. Они идут на свои места. Тут Фред поворачивается и говорит:

— Я хотел спросить одну вещь.

— Да?

— Меня не устраивает то, как мы измеряем прогресс.

Марк останавливается на полпути:

— В чем проблема?

— Я слежу только за критическим путем, и пока все в порядке. Но я боюсь, что где-нибудь на некритическом пути может зреть проблема, и к тому времени, когда она разовьется до такой стадии, что начнет задерживать критический путь, будет слишком поздно.

— Это действительно проблема, — говорит Марк, застыв в проходе.

— Садитесь, — говорю я. — Проблемы нет. Вы следите правильно.

Я в этом уверен. На последней встрече с Джонни когда мы разбирали операционные показатели для производства, мы в деталях рассмотрели управление буфером. Я уверен, что они все делают правильно.

— Фред, — начинаю я. — Вы следите за состоянием буфера проекта, правильно?

— Да, — подтверждает он.

— Как вы это делаете?

— Очень просто. Если элемент на критическом пути завершен, к примеру, на два дня раньше, чем планировалось, я увеличиваю буфер проекта на два дня. Если он опаздывает, я уменьшаю буфер. Вообще-то я не жду, пока элемент будет завершен. Каждый день те, кто работают на критическом пути, дают мне свои оценки.

— Оценки того, сколько процентов работы они завершили?

— Нет, это меня не интересует. Они дают мне оценку того, сколько дней еще у них уйдет до того, как они передадут «горячую картошку» следующему элементу. И знаете, иногда это довольно забавно выглядит. Например, ежедневный отчет за прошлую неделю показывал: четыре дня до передачи «горячей картошки», три дня, шесть дней — у них возникла какая-то проблема, и они запаниковали. И вдруг на следующее утро отчет показывает: один день. Решение этой проблемы помогло им найти более краткий путь.

— Если вы боитесь того, что на каком-нибудь некритическом пути может зреть проблема, почему вы там не делаете то же самое?

Он смотрит на меня с недоумением.

— Разве мы этого не делаем? — похоже, что Рут сбита с толку. — Марк, как ты определяешь, возникла ли у нас срочность на некритическом пути? Ты разве не делаешь такой же расчет для каждого из питающих буферов?

— Если подумать, то, по сути дела, мы делаем этот расчет. Но не формально. Фред, ты можешь следить за всеми буферами, а не только за буфером проекта?

— Без проблем. Я буду посылать тебе ежедневный отчет, — с готовностью отвечает Фред.

— Как должен быть организован этот отчет? — задаю я вопрос всему классу.

— В соответствии с важностью, — отвечает кто-то.

— Определите что такое «важность».

У класса не уходит много времени, чтобы создать список приоритетов. Самый высокий приоритет у элементов, уменьшающих буфер проекта из-за того, что они опаздывают и находятся на критическом пути, или из-за того, что, хотя они и не находятся на критическом пути, они опаздывают настолько, что уже съели весь свой питающий буфер и даже немного больше.

Потом они начинают спорить, как организовать вторую категорию — элементы, которые пока не влияют на буфер проекта, но которые уже начали потреблять соответствующий питающий буфер. У них несколько предложений.

Некоторые считают, что единственное, что имеет значение, это аккумулированное опоздание, другими словами, количество дней уже потребленных из питающего буфера.

Другие говорят, что эти цифры ничего не скажут, если не сравнить их с изначальной длиной буфера. Десять дней, потребленных из буфера в тридцать дней, утверждают они, являются значительно меньшей проблемой, чем пять дней, потребленных из буфера в шесть дней. Эта группа поддерживает использование процентного соотношения — учет того, сколько процентов соответствующего буфера потреблено.

Третья группа — под руководством Теда и поэтому очень шумная — утверждает, что ни то, ни другое из предложенного выше на самом деле не важно. Единственное, что важно, — количество остающихся в буфере дней.

Что касается меня, я не думаю, что то, каким образом они будут это делать, имеет большое значение. До тех пор, пока они будут постоянно следить за состоянием буфера, они будут оставаться сфокусированными. Как конкретно они это организуют — не так важно. В любом случае, список относительно небольшой. Он не содержит элементы, с которыми по плану еще не предполагается работать, как и элементы, работа с которыми уже завершена.

Но это хорошая оживленная дискуссия. В ней участвуют все, даже те, кто до сих пор рта не открыл. Так что я позволяю ей продолжаться какое-то время. Довольно долго. Почти до конца занятия.

Все шло отлично, пока… пока Роджер мне все не испортил. Я вообще полагал, что он приходит на занятия только потому, что спать на стуле ему нравится больше, чем в кровати. Вероятно, оживленная дискуссия его разбудила.

Когда я подвел итог и записал все три предложенных варианта на доске, он заявил:

— Это не сработает. Никто на это не пойдет.

Мне действительно приходится на него нажать, чтобы он пояснил свое заявление.

— У нас в фирме я занимаюсь договорами с субподрядчиками, — напыщенно объявляет он. — Они никогда не согласятся урезать время исполнения. Они никогда не согласятся подавать отчет, и уж определенно не ежедневно. Работу вы получите только тогда, когда получите. Они сами не верят ни в один прогноз, который они вам дадут. Как и все остальное, что мы здесь изучаем, это годится только для занятий, реальность — это совершенно другое дело.

Я начинаю с ним спорить, но он перебивает меня.

— Если хотите, мы можем вместе сходить к одному из субподрядчиков, и вы можете сами с ним поговорить.

В запале я принимаю вызов.

Я знаю, что это ерунда. Он не будет организовывать эту встречу. Но жаль, что такое отличное занятие закончилось на такой негативной ноте.

Я собираю со стола бумаги, когда ко мне подходит Брайен.

— Я поговорил с директором завода и управляющим проектом. Их очень интересует то, что мы здесь изучаем. Дело в том, что у нас проблемы с проектом по расширению завода.

Он хочет, чтобы я пришел к ним на завод. Мы говорим еще немного. Я с радостью соглашаюсь провести день с его командой.

В последнее время мое настроение напоминает американские горки.

Задыхаясь от быстрой ходьбы, я торможу у табло с информацией о прибывающих рейсах и быстро просматриваю его, ища рейс Джудит. Ну, где же он? Слава богу, опаздывает. Посадка не раньше, чем через двадцать пять минут. Я знал, что можно не торопиться. Как только выпадет немного снега, самолеты из Чикаго опаздывают. Галерея 12.

У входа в галерею свободных мест нет. Все забито пассажирами, ждущими своего рейса. Я отхожу к соседней галерее и сажусь. Отсюда должно быть слышно объявление. А если нет — Джудит знает, как меня найти. Это не в первый раз, что я могу ничего не слышать, полностью погрузившись в книгу. Правда, книги у меня с собой нет. Я осматриваюсь: кто-нибудь обязательно оставил газету. Раздел по искусству. Сойдет.

Через три прохода от меня высокая женщина кладет на сиденье дорожную сумку для одежды. Неплохая фигура. Она поворачивается, чтобы сесть. БиДжей.

Мое первое желание — спрятаться за газетой. Слишком по-детски. И слишком поздно. Она меня узнала. Я улыбаюсь, встаю и подхожу к ней. Я почти вижу, как у нее в голове быстро мелькает Rоlоdех3.

— Добрый вечер, Ричард, — она пожимает мою руку. — Есть какой-нибудь прогресс с десятью новыми студентами для нашей программы МВА для руководителей?

Нет, это не Rоlоdех. Это полная база данных. Я пытаюсь не обращать внимания на сарказм, который мне слышится в ее мягком голосе.

— Да, большой, — слышу я свой ответ.

Зачем я преувеличиваю? Почему у меня такое чувство, что я должен что-то доказывать? Но я на самом деле добился прогресса. И большого.

— Я думаю, что нашел хорошее решение, и мы его сейчас тестируем. На одном важном проекте.

— Замечательно, — она садится.

Нельзя сказать, чтобы она была воодушевлена моим ответом. У меня такое чувство, что она мне не верит. Неудивительно. Месяц назад у меня была куча загадок. А теперь я утверждаю, что я их все решил. В это невозможно поверить. Может, мне стоит объяснить, что это благодаря тому, что я получил такую замечательную базу от Джонни? Нет. Это прозвучит еще более нереально.

Я стою. Она не приглашает меня сесть. Придется перейти на ее язык. Это раньше срабатывало.

— У меня хороший шанс попробовать это решение в других проектах. Как только я получу результаты, я поговорю с руководством, чтобы они направили больше людей учиться, — обещаю я.

— И когда это будет?

— Через два-три месяца, надеюсь.

— Желаю успеха.

Она открывает чемодан и достает книгу.

— Вы не верите, что у меня есть шанс, так ведь?

Она смотрит на меня долгим взглядом.

— Профессор Силвер, вы знаете, что требуется для того, чтобы уговорить фирму послать работника учиться в нашей программе?

Поскольку я не знаю, я жду, пока она мне скажет.

— Работник должен этого добиваться. И фирма должна быть заинтересована в нем. Заинтересована настолько, чтобы уступить его давлению. Вы неправильно к этому подходите. Вам нужно убеждать не фирмы. Фирмы редко по собственной инициативе направляют людей на учебу. Вам нужно уговаривать работников, руководителей среднего звена.

— То есть, вы считаете, что из моей работы с предприятиями ничего не выйдет? Что я должен все бросить?

Я почти в отчаянии, и оно достигает дна, когда я слышу ее ответ:

— Ну почему же? Университет всегда поддерживает работу на общественных началах.

Работа на общественных началах! Это провоцирует меня настолько, что я забываюсь и горько говорю:

— А я то-то думал, что вы всерьез говорили, что заинтересованы в том, чтобы мы обучали бизнес-организации ценному ноу-хау.

— Заинтересована, — говорит она и открывает книгу.

— Тогда продлите мой контракт еще на год.

Она поднимает на меня глаза и холодно, очень холодно отвечает:

— Я следую установленной политике, и мы заключили сделку.

— Рик! Привет, милый!

Я оглядываюсь. Джуди машет мне.

— Я должен идти, — говорю я.

— Да, вы должны идти, — твердо отвечает она.