Критическая цепь.
18.
Я вхожу в аудиторию. Шарлен еще там. Она собирает бумаги и разговаривает с Фредом.
Я иногда задаю себе вопрос: то, что мое занятие с ними после лекции по учету затрат, это плюс или минус? С одной стороны, это минус, потому что в начале занятия они смотрят на меня стеклянными глазами, и я должен приложить немало усилий, чтобы их расшевелить. Но с другой стороны, это большой плюс: что бы ты ни делал, они гарантировано дадут тебе хорошую оценку.
Шарлен замечает меня.
— Я могу с тобой поговорить?
Она хватает меня за руку и тянет из аудитории.
— Да, конечно, — отвечаю я без энтузиазма.
— Можно я посижу у тебя на занятии?
Два месяца назад я был не в том положении, чтобы отказать. Шарлен — член комитета университета по назначению тенуры. Теперь мне уже не надо быть хорошим парнем. Но к чему быть невежливым?
— Да пожалуйста, — отвечаю я, не понимая, зачем ей это.
— Спасибо, — говорит она и объясняет: — Я все еще пытаюсь переварить то, что мы услышали от Джонни. Я имею в виду «мир затрат» и «мир прохода». Ни тот, ни другой новостью для управленческого учета не являются, но… в существующем ноу-хау это все как-то перевернуто.
— Я ничего не имею против твоего присутствия на занятии, но чем это тебе поможет?
— Управленческий учет занимается вопросами решений и контроля. Ты, Джим и Джонни на своих лекциях занимаетесь этими же самыми вопросами, только их другими аспектами. Я решила, что для того чтобы разобраться, я должна найти время и посидеть на ваших лекциях.
Я хочу задать ей еще пару вопросов, но пора идти в класс.
На моем столе пусто. Неудивительно. В конце прошлого занятия я был настолько раздражен, что забыл дать домашнее задание. Так что сегодня у меня нет гладкого перехода к теме занятия. Ничего, начнем с ходу.
— Существует два типа проектов, — начинаю я объяснение. Они начинают записывать. — Проект, который выполняется поставщиками и субподрядчиками, как, например, проект по расширению завода, в котором участвует Брайен, и проект, который в основном выполняется ресурсами самой фирмы, как, например, проект по разработке нового продукта, которым руководит Марк. Мы слышали от Марка, как они внедряют наши идеи в своей среде. Концептуально они ввели у себя много изменений. В практическом выражении это сводится, в основном, к трем изменениям. Если вы помните, основные перемены таковы: 1. Они убедили различные ресурсы урезать оценки по времени; 2. Они отказались от контрольных точек, или, другими словами, устранили даты завершения отдельных элементов; 3. Они ввели отчет об ожидаемом времени завершения.
Они быстро записывают, но, похоже, я говорю слишком быстро, и они просят меня еще раз повторить эти три пункта. Затем я продолжаю.
— Как мы слышали, внедрить эти изменения было на удивление легко…
— Ничего себе! — грохочет Марк.
Его поддерживает Рут.
— Это только благодаря вашим встречам с людьми, объяснениям и тому, что вы убедили их в необходимости сотрудничества… Я не думаю, что такое изменение парадигмы можно навязать.
— Я совершенно согласен, — поддерживает Фред своих коллег.
— Спасибо, — благодарю их я. — Убеждение в необходимости сотрудничества совершенно необходимо. Времена, когда было можно диктовать, прошли. Если вы хотите, чтобы ваши люди думали и предлагали инициативы, вы не можете им диктовать.
Все кивают.
— Но факт остается фактом: вы внедрили эти перемены в течение одной недели. Марк?
— Приблизительно.
— Мой вопрос: как это можно сделать в проектах второго типа, где большинство ресурсов — это поставщики и субподрядчики? Роджер занимается договорами с субподрядчиками, и он сказал, что это невозможно, так как они никогда не пойдут на сотрудничество. Роджер, вы не изменили своего мнения?
— Нет, — он не был бы Роджером, если бы не добавил: — И что бы вы тут ни говорили, его не изменит, — он подпирает голову рукой и закрывает глаза.
Я не реагирую на его поведение.
— Являются ли поставщики и субподрядчики проблемой? Вы когда-нибудь видели проект, который значительно опаздывал из-за опоздания поставщика или субподрядчика?
Более риторического вопроса задать было нельзя.
— Для нас это тоже проблема, — замечает Марк. — Мы в меньшей степени зависим от субподрядчиков, но опоздания наших поставщиков — это очень серьезная проблема.
Я киваю ему и продолжаю:
— Итак, время исполнения наших субподрядчиков и поставщиков должно быть для нас крайне важно. Несмотря на это, как мы их выбираем?
— Сейчас они вам скажут все, что угодно, — выпаливает Тед. — Но в реальности критерий один: цена. Компания, в которой я работаю, — субподрядчик. Так что я знаю. Вам могут говорить о надежности и качестве, но когда подходит время подписывать контракт, все решает цена.
Тед мог бы и не горячиться. Никто не спорит.
— Цена важна, — говорю я. — Но время исполнения не менее важно. А иногда даже более важно. Изменения должны начаться именно тут. Мы должны понять, какое воздействие опоздание оказывает на финансовые результаты. Мы должны понять, что опоздание на три месяца иногда стоит нам больше, чем дополнительные десять процентов, которые мы заплатим поставщикам.
Кто-то кивает, но большинство смотрят на меня скептически. Похоже, что Брайен не согласен. И он не единственный. Я должен привести пример, подтверждающий мое заявление. Иначе они решат, что я просто преувеличиваю, чтобы доказать свою правоту.
— Брайен, две недели назад вы пригласили меня провести день с проектной командой, отвечающей за расширение вашего завода. Там были директор завода, управляющий проектом и все его ключевые фигуры. Они все были озабочены тем, что проект не завершится в срок. Вы не могли бы рассказать классу немного больше об этом проекте?
— Конечно, — и повернувшись к классу, он начинает: — Это проект стоимостью в шесть миллионов долларов. Для нас это большая сумма. И, похоже, что он опоздает, по крайней мере, на четыре месяца. Должен вам сказать: если он опоздает, полетят многие головы. Это наверняка. Так что да, все крайне озабочены. А вы бы не были?
Я продолжаю расспрашивать его.
— Как вы думаете, они знают, каким будет наказание за невыполнение в срок? Я имею в виду ущерб, который понесет фирма?
И прежде, чем он успевает вырыть для себя яму, я продолжаю:
— Вы главный игрок в проектной команде. Вы знаете ущерб?
— Естественно, — говорит он и тут же поправляется, очевидно, полагая, что я захочу услышать точный ответ: — Нет, если вы имеете в виду денежное выражение, я не знаю.
— Какие данные нам нужны, чтобы ответить на этот вопрос? — спрашиваю я класс.
Никто не отвечает. Потом Брайен неуверенно спрашивает:
— Ожидаемые продажи?
— Это ответ или вопрос?
— Больше вопрос, — признает он.
— Ответ вы знаете. Я помогу. Мы делаем инвестицию в проект для того, чтобы получить нечто, что принесет нам выгоду.
— Естественно.
— Таким образом, наказание за невыполнение в срок связано с опозданием ожидаемой выгоды.
Все кивают.
— Брайен, давайте вернемся к вашему конкретному случаю. Почему ваша фирма инвестирует — сколько вы сказали — шесть миллионов для того, чтобы расширить завод? Какие выгоды ожидаются?
— Нам нужны мощности, — говорит он и продолжает в ответ на мой подбадривающий жест: — У нас очень хорошая линия продуктов, но мы не можем удовлетворить весь спрос. Теперь я вижу. Ущерб для фирмы — опоздание с получением дополнительных продаж.
— Мы должны это выразить количественно, — напоминаю я ему. — Минуту назад вы были не уверены, нужно ли нам знать сумму ожидаемых продаж. Что вы скажете сейчас?
— Несомненно.
— Я же сказал, что вы знаете ответ. Просто нужна стройность мысли, и все.
Они смеются.
— Итак, теперь, поскольку мы согласились с тем, что нам нужно знать сумму ожидаемых продаж, вы можете нам ее сказать? Насколько больше будет продавать ваша фирма в результате дополнительной мощности?
— Прогноз — два миллиона в месяц. Очень консервативный прогноз. Мы все считаем, что когда все будет запущено и нормально работать, мы его превысим.
— Отлично, — говорю я. — теперь мы можем сказать, каково наказание за опоздание? Или нам нужны еще какие-нибудь данные?
— Какова маржинальная прибыль для этой линии продуктов? — спрашивает Фред.
Я вмешиваюсь прежде, чем Брайен успевает ответить:
— Фред, почему вы хотите это знать?
— Как иначе я смогу рассчитать, как это скажется на конечных цифрах?
Вспомнив, чему я научился у Джонни, я говорю:
— Маржинальная прибыль далеко не самый лучший способ определить это, но для того, чтобы понять, о каком порядке цифр мы говорим — годится, — и я показываю Брайену, что он может ответить на вопрос.
— Это очень хороший продукт, — говорит Брайен. — Чистая прибыль составляет больше тридцати пяти процентов.
Теперь, имея больше фактов, я повторяю вопрос:
— Какое наказание понесет фирма за опоздание со сдачей проекта на один месяц? Брайен?
Он не отвечает.
— Два миллиона долларов продаж в месяц на тридцать пять процентов чистой маржинальной прибыли… — кормлю его с ложечки я.
— Семьсот тысяч долларов в месяц. С умножением у меня в порядке. Но я не согласен. Эти деньги не будут потеряны, они просто будут отложены по времени. Ну ладно, добавьте еще процентную ставку.
— Забудь про процентную ставку, — пытается помочь ему Фред. — Ты когда-нибудь слышал про денежные потоки?
— Денежные потоки очень важны, — соглашаюсь я. — Но в этом случае теряется так же и чистая прибыль. Брайен, почему вы утверждаете, что эти деньги не потеряны, а только отложены по времени? Потому что вы исходите из того, что продажи будут также и в будущем. Какие еще данные нам нужны, чтобы проверить вашу исходную посылку?
— Не знаю.
Остальные тоже не знают. Я пытаюсь помочь.
— Брайен, как вы думаете, сколько времени ваша фирма сможет удерживать такие высокие маржинальные прибыли на эту линию продуктов?
— Никто не знает. Может быть, два года. Может быть, три… Теперь я понимаю, что вы хотите сказать. Деньги не просто отложены по времени. Значительная часть этих денег потеряна навсегда, — он с трудом сглатывает. — Мы говорим о сотнях тысяч в месяц. Это огромные суммы.
Теперь я могу вернуться к изначальному вопросу.
— Как вы думаете, проектная команда имеет четкое представление о том ущербе, который понесет фирма, если проект не будет закончен в срок?
— Нет, — уверенно отвечает он.
— Незнание того, что в денежном выражении представляет собой опоздание на один месяц, наверняка сказывается на том, каким образом ваша команда работает с субподрядчиками?
Пока он думает над моим вопросом, я поворачиваюсь к классу.
— Это удивительно, но, к сожалению, это широко распространенное явление. Большинство людей, занятых в проекте, отчетливо не понимают, какой на самом деле фирма несет ущерб с каждым месяцем опоздания. Прежде, чем мы начнем обсуждение того, как вести переговоры с поставщиками, я хочу, чтобы каждый из вас осознал размах этого феномена. Подумайте о проектах, в которых вы работаете. Поскольку теперь вы знаете больше, попробуйте оценить действительный ущерб, вызываемый опозданием.
— Нам даже не нужно думать, — немедленно реагирует Марк. — В нашем случае наказание грандиозно.
И он объясняет классу ситуацию в его фирме: высокотехнологическая фирма, несущаяся в сумасшедшей конкурентной гонке, вынуждающей ее выходить на рынок с новым поколением продуктом примерно каждые шесть месяцев. В этом случае опоздание на несколько месяцев означает потерю значительной доли рынка.
Я прерываю его, чтобы подчеркнуть этот важный факт:
— В случае с фирмой Марка ущерб значительно серьезнее, чем в случае с фирмой Брайена. Фирма Марка потеряет не только дополнительные продажи. Они также потеряют существующую долю рынка.
— Ситуация даже хуже, — добавляет Марк. — Поскольку стоимость наших акций основана на ожиданиях, потеря доли рынка означает грандиозный ущерб для наших акционеров. А значит и для гарантии сохранения наших рабочих мест.
— В среде разработки новых продуктов все осознают это так же отчетливо, как и вы? — удивленно спрашиваю я.
— Не думаю, — говорит Рут. — Очень немногие видят все последствия.
Я сначала решаю, что Марк с ней не согласен, когда он говорит:
— Каждый управляющий проектом знает, как важно не допустить опоздания.
Но потом он добавляет:
— Они знают это из-за огромного давления завершить проект в срок. Но как управляющий проектом я могу вам сказать: они не знают точно почему. До того, пока наш вице-президент не объяснил это нам троим, мы не знали. Может быть, Фред знал. Я нет.
— Я тоже не знал. Я не знал, как это сказывается на акционерах и на будущем нашей фирмы, — признается Фред.
— И такая ситуация повсюду, — подвожу я итог. — Большинство людей, занятых в проекте, часто включая даже управляющих проектами, не знают размаха ущерба, вызванного опозданием проекта. Неудивительно, что при переговорах с поставщиками и субподрядчиками мы не обращаем достаточного внимания на их время исполнения.
— Может, вы и правы, — комментирует Роджер, — но теперь уже слишком поздно. Мы уже приучили поставщиков конкурировать на основе цены.
Сначала меня удивляет, что он снизошел до комментария, но потом я понимаю, что мы наконец-то перешли к его предмету.
Я думаю, что понял, что он хотел сказать, но на всякий случай перепроверяю.
— Что вы имеете в виду, говоря «приучили конкурировать на основе цены»?
Объяснять он не собирается. Он просто заявляет:
— Конкурировать на основе времени исполнения — для них это слишком.
Увидев мой скептический взгляд, он продолжает:
— Я не верю, что им можно объяснить, что время исполнения для нас очень важно. Иногда важнее, чем цена.
— Что случится, если в вашем запросе на предложение вы напишете: «Предложение не подавать при цене выше Х; предложение не подавать при времени исполнения дольше Y», — предлагаю я.
— Указать цену в моем запросе на предложение? — он изумлен.
— Не цену, предел цены.
Он не отвечает. Думает. Пожалуй, он не так толстокож. Атака происходит со стороны, откуда я ее ожидал меньше всего.
— И все же, большинство поставщиков приучены конкурировать исключительно на условиях цены, — заявляет Рут.
— Почему вы это утверждаете? — теперь моя очередь изумляться.
— Знаете, сколько раз я пыталась выжать из типографии более короткие сроки исполнения? Каждый раз, когда у нас возникает срочная необходимость в рекламных материалах. Это значит очень часто. Я могу предлагать больше денег, умолять, упрашивать. Не помогает. Они ведут себя так, как будто их время исполнения вылито из металла.
Мне трудно это принять. Не может быть, чтобы это было так. Но на слова Рут можно положиться. Я задаю вопросы, она с готовностью отвечает. Она не переворачивает факты, она тоже старается понять. В разговор включаются другие. Рут не единственная, кто имеет дело с типографиями. Наконец, картина начинает вырисовываться.
Вы идете в типографию и просите предложение на изготовление брошюры. Они вам говорят: «Четыре недели». А когда вы приходите со всеми окончательными материалами и готовы заплатить больше, они согласны сделать брошюру за четыре дня. Они просто научены горьким опытом того, что у клиентов уходит уйма времени на то, чтобы принять решение по всем деталям.
— Итак, все-таки существует способ обменять время исполнения на деньги, — делаю вывод я. — Самое главное — понять, как это сказывается на нас. Иначе мы не готовы платить больше за более короткие сроки исполнения.
— Мы также должны понимать позицию поставщиков, — напоминает Рут. — Иначе, даже если мы согласны платить больше, они не будут согласны взять на себя обязательства.
Я полностью согласен. Этот вопрос мы прояснили, и теперь я могу поднять еще одну проблему.
— Мы слышали от Марка, насколько важно не объявлять дату завершения задания человеку, делающему это задание.
— Тем, что вы объявляете дату завершения, — говорит Марк, — вы почти навязываете «студенческий синдром»; и тогда время исполнения сократить невозможно.
— А что мы делаем с поставщиками? — продолжаю я. — Мы вынуждаем их принять на себя обязательство по дате поставки. Совершенно противоположное тому, что мы должны делать.
— То есть вы говорите нам, что мы не должны требовать от них обязательств по дате поставки? — опять выходит на ринг Роджер.
— Именно это я и сказал.
— И как вы собираетесь убедить поставщика оставить в воздухе столько вещей? — саркастически говорит он.
У меня нет ответа.
— Разговаривая с ним на его языке — говорю я.
Он прищуривается.
— На прошлом занятии вы согласились пойти со мной на встречу с поставщиком. Это предложение еще в силе? — ухмыляясь, он обводит глазами класс.
Я киваю. Любой другой ответ подорвет их доверие ко мне. В следующий раз я буду уходить от ответа умнее.
— Среда утром подойдет?
— Да, — выдавливаю я из себя.
— Будет интересно посмотреть, как вы будете разговаривать на языке моего поставщика, — Роджер не может удержаться, чтобы не загнать нож поглубже.
Все смеются.
Домой они уходят с горой домашнего задания. Когда в аудитории никого не остается, ко мне подходит Шарлен. Черт, она это все видела.
— Было очень интересно, — говорит она. — Я многому научилась.
Я бросаю на нее нелестный взгляд.
— После сегодняшнего занятия я должна пересмотреть всю концепцию чистой настоящей стоимости. Там что-то неверно.
Понятия не имею, о чем она говорит. Но, по крайней мере, хоть кто-то остался доволен занятием.
— Шесть недель? А быстрее вы не можете?
— Невозможно.
Ему немного за пятьдесят. Большие усы. Весь седой. Говорит уверенно. И определенно знает свой бизнес. То, что он забыл о специальных покрытиях, больше, чем я о них когда-либо знал. Да о чем я говорю? Я вообще о них ничего не знаю.
Роджер, вероятно, знает, но предпочитает играть в дурачка. Я не могу рассчитывать ни на какую помощь с его стороны. Он просто сидит и ухмыляется.
Это нечестно. Чтобы говорить на языке поставщика, надо о нем что-нибудь знать. А я не знаю ничего.
Я еще раз перелистываю предложение. Большая часть его мне ни о чем не говорит. Каждое второе слово — технический жаргон. Но я знаю, как читать цифры. И цифры говорят мне, что здесь что-то не так.
Это предложение на покрытие трех разных пресс-форм. Сделать покрытие каждой из пресс-форм требует разного количества часов, однако в предложении время исполнения указано то же самое — шесть недель. Я полагаю, что время исполнения основано не более чем на «правиле большого пальца»: такой-то тип работ — время исполнения шесть недель.
То, что их продавец не желает это обсуждать, усиливает мое впечатление. Но как это доказать? Более того, как убедить его, что «шесть недель» не является священным числом. Я не говорю ни слова.
Продавцы не любят тишины.
— Я бы мог сказать, как это делают некоторые наши конкуренты, что мы можем поставить за пять недель. Но мы ценим свою репутацию. Роджер может вам сказать, насколько мы надежны.
— Надежны? — Роджер почти захлебывается. — А как насчет… Потом он решает не продолжать и коротко бросает: — Не больше, чем другие.
— Это несправедливо, — протестует продавец.
— Ну, может быть, немного надежнее, — и не может удержаться, чтобы не добавить: — Великое дело.
— Когда мы говорим «шесть недель», — продавец непоколебим, — мы поставляем за шесть недель. И всегда первоклассного качества. Мы не жертвуем качеством, как это иногда делают другие.
И он рассказывает долгую историю о покрытиях, которые начинают отставать, конечно, не их покрытия, упаси бог.
Когда он заканчивает, я готов начать.
— Давайте возьмем большую пресс-форму. Вы указываете цену на основе семидесяти четырех целых двух десятых часа. Замечательная точность. Вы, должно быть, компьютеризированы.
— Конечно, — гордо говорит он. — Мы используем лучшую и новейшую технологию.
— Вы работаете в одну смену? — интересуюсь я.
— Нет, на двух процессах — в две.
И он пускается в длинное объяснение. Слушая его, думаешь, что это они изобрели метод эффективного покрытия. Я даю ему закончить и говорю:
— Семьдесят четыре часа, даже если вся работа делается последовательно, не составляет шесть недель. При двух сменах это около одной недели.
— Добавьте твердение и сушку.
— Сколько времени они берут? Твердение и сушка — это круглосуточные процессы, — и совершенно наобум я говорю: — Ну еще два дня. Откуда берутся шесть недель?
— Почти четыре дня. Покрытие наносится в три слоя, — возражает он и понимает, что этого все равно недостаточно для обоснования шести недель. — У нас есть и другая работа, мы большое предприятие.
— Угу, одиннадцать человек, — бормочет Роджер.
— Другими словами, если вы дадите этой работе первый приоритет, вы можете ее закончить меньше, чем за две недели.
— Мы не можем дать ей первый приоритет, — протестует он. — Каждый клиент хочет, чтобы его заказ был сделан как можно быстрее, — его лицо багровеет. — Если мы будем давать каждому заказу первый приоритет, это предприятие превратится в зоопарк. Даже разговора быть не может. Я этого никогда не позволю.
По тому, как он говорит, можно подумать, что он владелец, а не простой продавец. Потом я понимаю: если учесть, что всех работников одиннадцать человек, он вполне может быть владельцем.
Загонять человека в угол неразумно, так что я на какое-то время оставляю эту тему.
— Мы можем пройти по расчету стоимости? — предлагаю я.
Он расслабляется. Тут он может говорить мне все, что угодно, и я его не поймаю.
Не спеша, он объясняет все детали. Для него важно показать, насколько они ориентированы на снижение затрат. Я позволяю ему убедить меня, что на этих работах они делают всего шесть процентов прибыли. Роджер зевает.
— В этом бизнесе небольшие прибыли, — замечаю я.
Роджер открывает рот, чтобы возразить, но не успевает. Наш эксперт по покрытиям тут же начинает еще одну долгую историю, которая должна продемонстрировать, насколько точно они рассчитывают цену для предложений. Складывается впечатление, что их миссия в жизни — экономить деньги клиентам. Наверное, он все-таки продавец.
Когда поток останавливается, я говорю:
— Вам нужно больше прибыли. Фирме Роджера нужны более короткие сроки исполнения. Я предлагаю, чтобы вы внесли это в свое предложение.
— Внесли что? — не понимает он.
— Я не предлагаю, чтобы вы давали кому-нибудь первый приоритет, — поясняю я. — Но, я думаю, что вам следует указать несколько вариантов. Вариантов обмена цены на время исполнения.
Он все еще не понимает.
— Ну, что-то вроде… увеличения вашей прибыли вдвое при исполнении заказа за три недели.
— Три недели исключено! — немедленно реагирует он.
Я не знаю, что на это возразить, когда он продолжает:
— Но, возможно, за четыре недели мы могли бы это сделать.
— Это может сработать, — говорю я. — Предположим, они дадут вам пресс-формы, скажем, в марте…
Я смотрю на Роджера.
— Скажем, так, — подтверждает он.
— Предположим, вы их получите где-то в марте…
— Мне нужны пресс-формы, — перебивает меня наш собеседник, — и мне нужны четкие чертежи. Как только это у меня, вы можете начать отсчитывать время: через четыре недели я поставляю вам абсолютно готовые пресс-формы. Но в этом случае вы платите мне на шесть процентов больше. Идет?
— О какой дате мы говорим? — вмешивается Роджер.
— Не имеет значения, — отмахивается он. — Я поставляю через четыре недели после того, как я получаю все, что мне надо. Все части пресс-формы, все до единой, и все чертежи. И только тогда начинается отсчет времени.
Он так на это нажимает, что становится понятно, что именно здесь они обычно теряют время. Похоже на то, что я слышал от Рут относительно типографий. Тот же самый феномен.
— Есть еще один вопрос, — говорю я. — Это касается малой пресс-формы. Возможно ли — только для этой работы — что, когда она прибудет, вы оставите все остальное и будете работать только с ней?
— Даже разговора быть не может, — без выражения говорит он.
Я хочу продемонстрировать Роджеру, что ресурсный буфер возможно создать даже при работе с субподрядчиком, поэтому я делаю новую попытку.
— Сколько денег вы за это хотите?
Если эта пресс-форма на критическом пути, то, что мы заплатим за нее больше, окупится.
— Я вам сказал: даже разговора быть не может. Я не могу управлять предприятием, ежедневно меняя планы. Так не управляют.
Я пробую предложить ему то, что Марк делает в своих проектах:
— Я об этом не говорю. Они дадут вам знать за десять дней до того, как вы получите все части пресс-формы и все чертежи.
Он какое-то время обдумывает это, потом говорит:
— За десять дней многое может измениться.
— Предположим, они сообщат вам за десять дней до того, как пришлют пресс-форму и чертежи. Потом за три дня. И потом за день. Таким образом, вы сможете спокойно планировать свою работу.
— Не знаю… — неуверенно говорит он.
— А если за такое обслуживание добавить еще шесть процентов? Это утроит вашу прибыль от этой работы. Почему бы вам не внести и этот вариант в ваше предложение? Когда рассматриваются предложения, одним из основных критериев при выборе поставщика является его гибкость. Будьте более гибкими, конечно, за дополнительную цену.
— Хорошо, я внесу это в предложение.
Он поворачивается к Роджеру.
— Когда вы хотите новый вариант предложения?
— Подождите, — говорю я. — Еще одна вещь.
— Что еще? — ему удается взять себя в руки, чтобы не зарычать.
— Вы хотите знать наперед, какая работа к вам поступит.
— Иначе можете вообще забыть про это.
— Забыть про что? — агрессивно спрашивает Роджер.
— Если вы не будете мне сообщать заранее, как договорились, можете забыть про это. Малая пресс-форма не получит первого приоритета. Вне зависимости от того, сколько вы готовы заплатить.
Я успеваю вмешаться до того, как Роджер все испортит.
— Вы правы, — успокаиваю я нашего «покрытийщика». — Для того чтобы управлять вашим бизнесом как следует, вы должны четко знать, какая работа и когда к вам поступит. Так же, как и Роджер.
— Что вы хотите сказать?
— Когда вы поставляете готовые пресс-формы, это же не конец истории. От них зависит много другой работы. Фирме Роджера надо знать от вас заранее, когда они могут ожидать получения каждой пресс-формы.
— Я же сказал: через четыре недели.
— За четыре недели многое может измениться, — без выражения повторяю я его слова. — Кроме того, что касается малой пресс-формы, мы рассчитываем получить ее раньше, чем через четыре недели.
— Ясно, — он думает. — Раз в неделю. Это максимум. Я не собираюсь делать из моих людей писарей. Раз в неделю — не чаще.
Он поворачивается к Роджеру:
— Когда вы хотите новый вариант предложения?
— Я его не хочу, — ровным голосом говорит он. — К чему выбрасывать мое время? Давайте завершим все детали по сделке прямо сейчас.
Через десять минут довольный продавец покидает нас.
— Если бы я не видел это своими собственными глазами, — говорит Роджер, — я бы в жизни этому не поверил. Поставщик, не настаивающий на конкретных датах? Ну и идиот!
Преподаватель должен любить своих студентов. Но с некоторыми эта миссия невыполнима.
— Почему «идиот»? — я чувствую, что начинаю выходить из себя. — Вы думаете, что сегодня, в январе, его должно заботить, когда именно прибудет работа — в начале марта или в конце? На этом этапе переговоры идут о времени исполнения. Не о конкретных датах. Это всегда так. Ваша проблема в том, что, даже если вы и приходите к соглашению по времени исполнения — в тех редких случаях, когда вы вообще говорите о них, — вы сами навязываете дату поставки. Не поставщик, а вы.
И я не могу удержаться, чтобы не добавить:
— И как вы заметили, если вы говорите с поставщиком на его языке, проблем не возникает. Поставщик готов согласиться на значительно более короткое время исполнения, конечно, за деньги.
— Первая ласточка еще не означает, что уже весна, — говорит он. Потом ухмыляется: — Но, должен признаться, что для вас я выбрал самого консервативного поставщика.
Я удерживаюсь, чтобы не врезать ему, и вместо этого замечаю:
— Он не может быть консервативным, если они используют новейшую технологию.
— Они не используют. Но у них есть действительные эксперты, настоящие мастера.
Я собираюсь уходить, но есть еще одна проблема. Я знаю, что Роджер просто хотел меня унизить, показать, что я пустослов. Я выиграл в этой игре, но он никогда не согласится признать это перед классом. Поэтому мы договорились, что, если мне удастся убедить поставщика изменить его предложение, я получу копии оригинального и измененного предложения. Это дало бы мне возможность продемонстрировать классу реальный пример того, что поставщика можно убедить обменять время исполнения на деньги, и что поставщик не настаивает на точной дате начала работы и определенно не на дате поставки.
Но теперь измененного предложения не будет.
— Скажите, Роджер, а как получилось, что вы на самом деле согласились заплатить больше? Откуда вы возьмете дополнительный бюджет?
Он пожимает плечами.
— Я в этом бизнесе уже давно. У меня есть свои «резервы».
— А высшее руководство? Они согласятся? — я пытаюсь пробить дыру в его поразительной самонадеянности. — Я подозреваю, что оплата за более короткие сроки исполнения идет вразрез с политикой экономии затрат.
Это не помогает.
— Я об этом позаботился.
— Я могу спросить как?
— Сначала я поговорил с моим боссом — он вице-президент по финансам. Потом он повел меня с собой к президенту. Я объяснил влияние сокращения времени исполнения проекта на конечные цифры. Все те элементарные вещи, о которых вы говорили. Они приняли их с ходу. Никаких проблем.
Я не верю своим ушам. Услышать это от Роджера? Это не укладывается у меня в голове. Я считал его самым неприятным, вечно недовольным, циничным студентом и уж никак не ожидал от него такой инициативы. То, что он неприятен и вечно недоволен, — это факт. Однако, он, несомненно, умеет шевелиться.
— Кстати, — продолжает он, — на следующей неделе у меня еще три важных встречи с поставщиками. Вы не могли бы пойти со мной? Ну, знаете, сделать их посговорчивее и все такое?
Я раздумываю, что ответить, когда он добавляет:
— Естественно, я не жду, что вы это будете делать бесплатно. Пятьсот долларов за встречу устроит?
— Только если вы подготовите презентацию для класса о том, как вести переговоры с поставщиками о более коротких сроках исполнения.
Наконец-то я ему саданул. Он кривится, но я не уступаю.
До меня доходит только в машине: это же полторы тысячи долларов. Джудит будет рада еще одному уикенду в Большом Яблоке.