Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой.

Резюме материала главы.

Технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются. Персонал современных организаций становится все более и более слабым звеном. Те компании, которые смогут это звено усилить, приобретают длительные и трудно копируемые конкурентные преимущества. Как часто бывает, слабость является обратной стороной сильной черты. Поэтому пути усиления влияния персонала на результативность организации следует искать в направлении использования способностей людей приспосабливаться к изменениям.

Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников, среди которых не последнее место занимают: •  способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них; •  способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность; •  способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли: •  способность содействовать, то есть действовать, исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.

Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Для этого требуется создание соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей: • Создавайте возможности для постоянного развития способностей сотрудников и востребованности их результатов.• Разрабатывайте и используйте систему выявления разносторонних способностей сотрудников.• Способствуйте назначению на руководящие должности по критериям способности сотрудников, а не их принадлежности к определенным функциональным направлениям деятельности.• Предоставляйте право на ошибку, давая шанс проявить себя не только уже наиболее подготовленным, но и потенциально сильным кандидатам.• Препятствуйте продвижению посредственностей на решающие посты в управлении.

Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться. Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть, и не менее важные, остаются вне его поля. Только тот, кто сможет «увидеть невидимое», сможет «свершить невозможное». Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием.Команда является практически неисчерпаемым источником творческой и исполнительской энергии для менеджера. Создание результативной команды является большой заслугой и требует особенного внимания. Это – процесс, имеющий присущую ему эволюцию, складывающуюся из нескольких этапов:• Создание команды;• Притирание членов команды;• Нормирование способов взаимодействия;• Выполнение действий для достижения цели;• Трансформация команды.

Команды формируются для достижения определенной цели. Конкретная цель требует вполне определенного количественного и профессионального состава команды. Но, как показывают многочисленные исследования и практический опыт, две одинаковые по численности и профессиональному потенциалу команды демонстрируют различную эффективность своих действий при достижении одной и той же цели. Очевидно, что существуют факторы, которые предопределяют эффективность команды. Такие факторы разделяются на внешние и внутренние. К первым относятся количество членов команды и качественный ее состав. Ко вторым: • Формулирование общей командной цели на языке, понятном и принятом членами команды;• Возможность достижения индивидуальных целей в процессе достижения командной цели;• Создание системы ценностей, общей для всех членов команды;• Использование разнообразных командных ролей для успешного взаимодействия при достижении цели.

Необходимо понимать, что перечисленные выше внешние и внутренние факторы взаимозависимы: изменение одного из них требует переосмысления роли и значения остальных. Подбирая людей в команду, мы осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и профессионального опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только эти, но в равной степени и личные качества, и личностные характеристики членов команды. Когда люди работают в составе одной команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.

Выявлено девять командных ролей, которые делятся на три группы: • Умственные роли;• Исполнительские роли;• Командные роли.Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже. В результате исследований установлено, что существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действий команды на разных этапах ее деятельности при достижении цели:1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности.2. Один сильный генератор идей в группе.3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей.4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли.5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде.6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать.