Управление знаниями. Как превратить знания в капитал.

Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях.

Стратегия – это основное направление действий субъекта управления. К вопросам стратегии относятся цели организации, основные виды деятельности и направления «главного удара», определение союзников и противников, выявление собственных преимуществ и возможностей их использования.

Применительно к коммерческой организации различают разные виды и уровни стратегий. Можно говорить о стратегии развития организации в целом, можно выделять стратегию развития того или иного бизнеса. Можно рассматривать как относительно самостоятельные финансовую, кадровую, инновационную, инвестиционную стратегии и пр. В этом ряду находится и стратегия управления знаниями. В ее рамках можно выделить различные направления деятельности и рассматривать их как относительно самостоятельные стратегии.

Стратегию управления знаниями можно классифицировать по разным признакам: по стимулированию прироста знаний в организации, по сохранению и классификации знаний, по распространению и обмену знаниями, по оценке, защите знаний и пр. В соответствии с циклом воспроизводства знаний стратегии разделяются: по генерированию новых знаний; по хранению, систематизации, защите; по использованию знаний. Можно также классифицировать стратегии управления знаниями в зависимости от того, на воспроизводство какого вида интеллектуального капитала направлена та или иная стратегия.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Для этого представим еще раз три основных вида интеллектуального капитала (организационный, человеческий и капитал отношений) и возможные взаимодействия этих видов капитала (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Взаимодействие основных видов интеллектуального капитала.

Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (человеческий, организационный и капитал отношений). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Последняя, седьмая, стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. На рисунке 3.5 они условно изображены в виде стрелок разной формы). Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов и подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях. Такие традиционные аспекты формирования человеческого капитала, как кадровый менеджмент, мотивация и пр., подробно описываются в литературе.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Современные технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации, – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты оболочечных организаций. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становятся НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.

Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев объемные исследования по теории и практике маркетинга.

Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понять потребности клиента, определить его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить два относительно самостоятельных аспекта третьей стратегии – формирование имиджа и управление торговой маркой.

В целях формирования позитивного имиджа организации, а также продвижения торговой марки используются разнообразные специальные РR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами.

Отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т. е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, не пропорциональный приложенным усилиям.

Один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала. Следующие стратегии управления знаниями основаны как раз на этом взаимодействии.

Это может происходить разными путями, прежде всего путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих организациях возникает вопрос об увеличении количества сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами.

Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать для повышения квалификации сотрудников, а также их готовности ответить на новые запросы потребителей.

Иногда в рамках четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры. Примером может служить публикация книг различными консалтинговыми компаниями (МсКinsеу, КРМG, РriсеwаtеrhоusеСоореrs и др.). Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствуют тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Такие действия также способствуют формированию позитивного имиджа консалтинговой компании.

При реализации четвертой стратегии управления знаниями полезной может оказаться бенчмаркинг.

В отечественной практике бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках социалистического соревнования. Однако имеются отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования при централизованной экономике. Отличия этих подходов заключаются в следующем:

• в соцсоревновании чаще всего лучшие образцы навязывались сверху, а в бенчмаркинге приветствуется любая инициатива;

• бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных организаций, но и организаций из других отраслей и сфер;

• бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучшим, и на этой основе совершенствовать собственную деятельность;

• бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно. Каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для их использования в организации.

Стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести базу знаний консалтинговой компании МсКinsеу, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в базу знаний. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации, что дает возможность наблюдать трансформацию индивидуальных знаний в знания коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.

Аналогичные подходы реализованы в компании Сhеvrоn. Здесь имеются база данных о лучших управленческих и организационных решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.

Во всех приведенных примерах происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в организационный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах.

В рамках стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить «горячая» телефонная линия компании Рrосtеr & Gаmblе, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 тыс. телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

В корпорации Gеnеrаl Еlесtriс, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на дефекты техники, выпускаемой ею. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, производимой Gеnеrаl Еlесtriс.

База данных о клиентах, построенная на основе эффективно действующих сетей, может стать важнейшим ресурсом компании. Примером такого рода может служить база данных о клиентах компании Ridеrs Digеst, где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков.

Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора в течение ряда лет.

Именно путем организации такого индивидуального обслуживания и концентрации данных о своих клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Так, фирма Аgrо Соrр USА продает удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает путем консультаций подобрать необходимые агротехнические решения с учетом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

Определенным аналогом этого подхода к позиционированию своей продукции является и стратегия фабрики «Русский шоколад». Одним из видов производимого шоколада является шоколад с 87 %-ным содержанием в нем массы какао. Именно этот факт вынесен на упаковку. Само название шоколада – «87 %» несет потребителю информацию о том, что данный вид шоколада рекомендуется специалистами в качестве компонента диетического питания.

В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NВIС использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса каждой модели. В компании Веnеttоn информация о ежедневных продажах во всех принадлежащих ей магазинах одежды в автоматическом режиме концентрируется и передается через системы компьютеров непосредственно в производственные подразделения.

В ряде случаев в рамках шестой стратегии осуществляется сбор маркетинговой информации для ее дальнейшего использования в деятельности одной или нескольких организаций. В Италии, в провинциях Ареццо и Виченца и окрестностях города Валенца По, в основном сосредоточено производство ювелирных изделий из золота. В небольших мастерских (их более 5 тыс.) ежегодно обрабатывается 460 т золота. Большая часть созданных украшений экспортируется, величина экспорта составляет 5 млрд долл. Устойчивое положение на рынке эти производители золотых украшений занимают в том числе благодаря мощным информационным системам, отслеживающим конъюнктуру цен на золото и ювелирные украшения. Малейшие колебания цен они используют в свою пользу. В этих целях создан мощный информационный центр, имеющий каналы связи со всеми значимыми торговыми площадками мира, осуществляющими операции с золотом. Таким образом, знания из внешнего окружения перетекают во внутренние структуры, приобретая вид существенного конкурентного преимущества.

Обычно в организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе; другие – вопросам маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка; третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие организации одновременно рассматривают все аспекты управления знаниями. Среди них компания МсКinsеу. Одним из свидетельств того, что она осуществляет седьмую стратегию, является регулярный мониторинг интеллектуального капитала.