Управление знаниями. Как превратить знания в капитал.

Автономные команды.

Новация рождается в сознании отдельного человека, однако для рождения необходимо взаимодействие с другими участниками процесса. Более того, необходимо признание инновации со стороны других. Таким образом, управление знаниями – это сугубо социальный процесс.

Социальная сущность управления знаниями проявляется более четко после ответа на вопрос о том, каким должен быть гениальный коллектив. Можно ли получить гениальный коллектив, собрав воедино группу гениальных людей? Думается, что нет. Более того, в гениальном коллективе не обязательно иметь суперталантливых людей. Критическим моментом в формировании и развитии гениального коллектива являются согласование действий входящих в него людей, общий корпоративный дух, эффективное их взаимодействие. Очень важны для такого коллектива эффективные коммуникации, позволяющие передавать истинный смысл без искажений, что подразумевает наличие специальных навыков эффективного слушания и специальные навыки письменных и устных коммуникаций.

Автономные команды являются той средой, в которой рождаются и реализуются инновации, создается и используется новое знание. Российский ученый В. П. Баранчеев воспользовался термином «команда, создающая знание». Она состоит из практиков, организаторов и идеологов знания[81].

Практики знания отвечают за накопление и создание как неформализованного, так и формализованного знания. Их можно подразделить на операторов знания, работающих, как правило, со знанием неформализованным, и специалистов знания, имеющих дело в основном с формализованным знанием. Задача практиков знания – собрать, накопить, обновить как неформализованное, так и формализованное знание. Поскольку большинство из них находится в постоянном контакте с окружающим миром, организация располагает новейшей информацией о происходящих на рынке изменениях, новых технологиях, конкурентной обстановке. Практики нуждаются в постановке задач со стороны организаторов и идеологов знания.

Операторы знания собирают и генерируют неформализованное знание в виде навыков, основанных на опыте. Как правило, операторы – рядовые сотрудники или менеджеры низшего звена, наблюдающие нюансы деловой активности. В эту группу входят и сотрудники торговых организаций, взаимодействующие с покупателями в условиях рынка, и квалифицированные рабочие и мастера, и другие категории работников. Они накапливают неформализованное знание посредством личного опыта.

Специалисты знания также накапливают, генерируют и обновляют знание, но не то, которое могло бы заинтересовать операторов. Специалисты мобилизуют хорошо структурированное формализованное знание в виде технических, научных и других исчисляемых данных, т. е. сфера их специализации – знание, готовое к вводу в компьютер. К этой группе можно отнести ученых из отделов НИОКР, конструкторов и технологов, программистов, специалистов по продажам и стратегическому планированию, сотрудников отделов кадров и маркетинговых исследований, финансового и юридического отделов.

Таким образом, практик знания должен обладать:

• мощным интеллектуальным потенциалом;

• убежденностью, помогающей переделывать мир в соответствии с его взглядами;

• опытом, относящимся как к организации, так и к ее окружению;

• навыками умелого собеседника, способного вести диалог.

Организаторы знания обязаны преобразовывать неформализованное знание в формализованное, и наоборот. Они играют роль мировоззренческих посредников между руководством и рядовыми сотрудниками. Создавая деловые концепции, они перекидывают мост между тем, что есть, и тем, что должно быть. Они изменяют реальность или организуют новое знание в соответствии с позицией организации. Организаторы знания синтезируют неформализованное знание, обязанное своим происхождением как рядовым сотрудникам, так и менеджерам высшего звена, формализуют его и воплощают в новые технологии, продукты, системы.

Для того чтобы иметь право называться настоящим организатором знания, менеджер среднего звена должен обладать следующими способностями:

• управлять проектом;

• координировать проектные работы;

• уметь работать с гипотезами для создания новой концепции;

• интегрировать различные методы создания знания;

• иметь навыки общения для организации бесед членов команды;

• обладать навыками творческой работы, т. е. своевременно использовать метафоры, помогающие представить или выразить образ;

• уметь завоевывать доверие членов команды;

• предвидеть направление дальнейших действий на основании верной интерпретации накопленного опыта.

Идеологи знания управляют организационным процессом создания знания на корпоративном уровне. Основная обязанность идеологов знания, занимающих в организации высшие руководящие должности (главные специалисты по направлениям, генеральная дирекция, члены совета директоров и т. п.), – общее руководство процессом создания. Идеологи знания участвуют в создании знания, направляя развитие следующими способами: формулируют концепцию будущего организации, определяя ценности и корпоративную миссию; декларируют политику организации; устанавливают критерии оценки создаваемого знания.

Практики знания должны понимать «что есть», а идеологи должны знать «что должно быть». На идеологах знания лежит ответственность за выражение общими терминами «зонтичной» концепции организации, которая объединяет не связанные между собой сферы деятельности в единое целое. В компании «КАО» «зонтичной» является концепция «науки о поверхностях», основанная на технологиях нанесения покрытий на поверхности материалов. Эта концепция помогла компании занять достойное место на рынке в таких секторах, как косметика и моющие средства.

Еще одна важная обязанность идеологов знания – определение системы ценностей организации. Именно в рамках этой системы происходят оценка, проверка и определение качества созданного организацией знания. Идеологи знания должны осознавать, что их чаяния и идеалы определяют качество создаваемого знания. Кроме этого, функция идеолога заключается в том, чтобы повышать «вовлеченность», сплоченность членов команды, создающей знание, но для этого предпочтительно видение, допускающее различные трактовки. Многогранное видение позволяет членам команды, создающей знание, свободно и самостоятельно устанавливать свои цели, одновременно разделяя идеалы высшего руководства.

В рамках команд целесообразно применять разнообразные техники коллективной работы, такие как «мозговая атака» и «разбор полетов».

Из общего количества высказанных идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Для «мозговой атаки» могут быть предложены темы, связанные с расшивкой узких мест в деятельности организации, выработкой решения той или иной производственной задачи, определением факторов развития организации, разработкой стратегии организации или ее функционального подразделения и т. д. То есть тема, выбранная для обсуждения в режиме «мозговой атаки», может быть любой.

«Мозговая атака» может применяться для того, чтобы на коллективной основе рассмотреть ту или иную проблему, выявить факторы, породившие проблему, а также факторы, способствующие ее решению, и предложить примерные действия для того, чтобы проблема была решена. Как правило, управленческие решения в рамках «мозговой атаки» не принимаются, однако могут быть выработаны рекомендации для такого решения.

Оптимальный размер группы участников «мозговой атаки» – 7-12 человек. Целесообразно, чтобы продолжительность работы группы не превышала 1–1,5 ч.

В правилах «мозговой атаки» обычно фиксируется лимит времени, который каждый имеет для высказывания. Он может колебаться в зависимости от темы, однако, как правило, не превышает 1–2 мин. Обязательным является правило отказа от критики: каждый позитивно высказывает собственную позицию, не критикуя предыдущие высказывания. Обязательно ведется запись хода «мозговой атаки». В большинстве случаев она ведется либо на доске, либо на флипчарте, либо на экране так, что результаты обсуждения постоянно находятся в поле зрения участников.

Обсуждение может вестись по принципу углубления: из высказанных предложений выбирается то, с которым согласны большинство участников, а далее ведется обсуждение по поводу того, как, с помощью каких методов и каких действий можно реализовать предложение.

Одним из результатов «мозговой атаки» следует считать продуктивный обмен мнениями, обмен явными и в определенной мере неявными знаниями в рамках группы и формирование общего видения и в определенной степени нового группового знания. Нередко «мозговые атаки» не только генерируют нетривиальные решения в той или иной группе. В случае, если они проводятся на регулярной основе, в группах формируется позитивная инновационная культура, а по некоторым вопросам вырабатывается консенсус.

Результативность «мозговой атаки» зависит от ряда факторов.

Хорошо, если метод «мозговой атаки» известен участникам, их не надо обучать этому методу. Хорошо, если участники заранее проинформированы относительно вопросов для обсуждения и у них имелось достаточно времени для подготовки. В значительной мере успех «мозговой атаки» зависит от опыта ведущего.

В ряде случаев «мозговую атаку» целесообразно проводить в отсутствие первых руководителей или же в их присутствии, но при условии, что они участвуют на равных и их присутствие не создает психологического барьера для участников обсуждения. Существенным фактором для успеха является общая неформальная обстановка, которая должна настраивать участников на свободное обсуждение в условиях веселой и доброжелательной атмосферы. Основная роль ведущего сводится к стимулированию свободных и разнообразных высказываний, не лимитированных рамками (кроме временных).

Применяя метод «мозговой атаки», группа может быстро создать внушительный список идей, проблем, задач, требующих разработки, оперативно их объяснить и оценить.

Можно разделить «мозговую атаку» на следующие стадии:

• генерация идей – ведущий знакомит участников с темой обсуждения и напоминает участникам правила «мозговой атаки». Каждый высказывается по существу, а его идеи заносятся в протокол, который вывешен на доске или флипчарте;

• уточнение – члены команды просматривают протокол, чтобы убедиться, что все идеи правильно отражены в нем, снимаются повторения, при необходимости высказанные идеи агрегируются;

• оценка – члены команды высказываются по поводу зафиксированных во флипчарте идей, при необходимости проводится рейтинговое голосование и вырабатываются те предварительные решения, которые разделяются большинством участников.

Стадии могут сменять одна другую поочередно. При этом, как правило, основная цель «мозговой» атаки – получение как можно больше свежих идей.

В американской армии используется другая техника коллективной работы, известная как «разбор полетов». Имеется пособие под названием «Справочник командира по “разборам полетов”», в котором изложены основы этой методики. В 2006 г., признав высокую значимость и потенциальную эффективность «разбора полетов», международное агентство USАID опубликовало брошюру-руководство применительно к широкому кругу гражданских про ектов[82].

«Разбор полетов» помогает осознать, что произошло и почему, как сохранить преимущества, над какими недостатками следует поработать.

«Разбор полетов» дает:

• объективное понимание сильных и слабых сторон конкретного солдата, командира, подразделения, полученное в результате обобщения разных точек зрения;

• обратную связь и понимание ситуации, которое является решающим для боевого обучения;

• конкретную информацию, которая часто отсутствует в оценочных рапортах.

«Разбор полетов» – доступная техника, помогающая людям и командам учиться на своих победах и поражениях. Это обучение команды и для команды. Организационная форма этого мероприятия достаточно проста. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 мин, каждый участник события отвечает на четыре незамысловатых вопроса:

1) что должно было произойти?

2) что произошло на самом деле?

3) почему возникло расхождение между желаемым и действительным?

4) чему мы можем научиться?

Нередко думают, что проводить «разбор полетов» целесообразно после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разбор полетов» изобрели для того, чтобы помочь команде и каждому человеку учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия, например передача смены на заводе, планерка, важные переговоры или выступление перед общественностью.

События, достойные «разбора полетов», должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности.