Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество.

Откровение Японский бог.

Помните диалог д-ра Брауна и Марти из фильма «Назад в будущее», когда Марти попадает из 1985 в 1955 год и Док Браун пытается починить легендарный «Dе Lоrеаn»:

– Неудивительно, что этот механизм подвел. Смотри, микросхема сделана в Японии.

– О чем Вы говорите, Док, все лучшее сделано в Японии!

Да, уже забыты те времена, когда «Сделано в Японии» означало низкосортный, плохой продукт, сегодня «Маdе in Jараn» является символом качества высочайшего и признаком разборчивости покупателей во всем мире.

Стиль бизнеса многих японских компаний ярко иллюстрирует их пиетет к потребителю, поэтому главу, посвященную удовлетворению потребителей, мы решили построить через призму японского бизнеса. Начнем сразу с примера. «Потребитель может различать вкусовую разницу!» – к такому выводу пришли менеджеры пивоваренной корпорации «Аsаhi Вrеwеriеs», проведя опрос более 5000 потребителей. Японские ценители пенного напитка требовали пива легкого, освежающего с ярко выраженными хмелевыми горечью и ароматом. Именно такой вкус имело «Аsаhi Suреr Drу», выпущенное в марте 1987 г. Это пиво стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 млн баррелей в год. Пивовары «Аsаhi» смогли уловить изменение в психологии потребления, доказали, что сегодняшний потребитель может различать вкус пива, и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя. Стратегия ориентации на потребителя позволила «Аsаhi» преодолеть затяжную 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка, и с рекордно малых 9,9 % в 1985 г. из второго эшелона выйти в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 г. почти половину пивного рынка Японии и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.

В чем мораль этой истории? А мораль сформулировал еще в 1936 г. Коносукэ Мацусита, основатель компании «Маtsushitа Еlесtriс», известной своими торговыми марками Раnаsоniс и Тесhniсs: «Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им воспринимать с радость. Не навязывай товар! Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным». С тех пор прошло более 80 лет, но и сегодня, в веке 21-м, любая компания с претензиями на то, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, должна, как минимум, удовлетворять ожидания потребителя, а в идеале – заставить потребителя восторгаться продуктом или услугой, предоставляя клиенту даже больше того, что он мог ожидать. Привожу еще цитату: «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уоллстрит. Но если ваш потребитель не в восторге – значит, вы еще не начали достигать качества». Это слова из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга». Сам же Деминг определял первый принцип обеспечения качества следующим образом: «Качество начинается с услаждения потребителя». Термин услаждение (dеlight) на русский язык еще можно перевести как «ублажение». Звучит сильно, но также, как и во многих других случаях эмоционально заряженных слов, не конструктивно, или, используя терминологию самого Деминга, «не операционально». То есть, только на первый взгляд ясно, что нужно делать для успеха в бизнесе – «услаждать» («ублажать») потребителя, а не просто его «удовлетворять». Но тут же возникает вопрос, а чем, по сути, второе состояние отличается от первого с точки зрения потребителя? Другими словами, какие свойства продукции или услуги приводят потребителя в восторг? Как можно прогнозировать, что потребителем будет достигнуто именно второе состояние, а не первое? И слово «прогнозировать» здесь ключевое, с точки зрения бизнес-практики. Денег и времени можно потратить очень много, но, не имея ориентира, не имея ясного понимания того, чем восторг отличается от удовлетворения, производитель не может эффективно изменять свойства продукта и/или услуги.

Возможно, термин «услаждение» очень точно оценивает то состояние потребителя, к которому надо стремиться. Его (термин) необходимо «приземлить», привести ближе к бизнес-практике. Этот вопрос может быть решен довольно просто. Надо расписать, что означает «услажнение» применительно к области деятельности компании. В общем случае, покупатель будет «услажден», когда он будет:

1. Удовлетворен.

2. Получит дополнительный стимул (бонус, дополнительную услугу и т. д.), который не планировал получить, но получил либо бесплатно, либо за счет минимальных затрат.

Далее, что значит «удовлетворен»? Расписываем:

1.1. Получит нужную услугу в полном объеме.

1.2. Точно вовремя.

1.3. За приемлемую цену… и т. д. согласно всеобщим правилам логистики, продаж и пр.

К этому сейчас стремятся многие компании. Однако этого недостаточно, чтобы через 5 лет бизнес продолжал успешно развиваться. Для того чтобы покупатель был не просто «удовлетворен», но и «услажден» (как бы пафосно это ни звучало), обязательно должен быть выполнен пункт 2, который в общем случае можно определить термином «удержание», когда при получении услуги, продукта, потребитель неожиданно для себя станет обладателем дополнительного бонуса или дополнительной бесплатной сервисной услуги.

Таким образом, в деле ублажения потребителя главное – это соотношение потребительских ожиданий и фактического уровня качества. Для ублажения необходимо опережение уровня ожиданий хотя бы в одном, существенном, с точки зрения потребителя, аспекте качества. Такое определение уже представляется достаточно конструктивным с практической точки зрения. Процесс «ублажения» включает в себя исследование (оценку) текущего уровня ожиданий, формирование опережающего ожидания свойства продукта или услуги и доведение соответствующей информации до потребителя. Само собой, что по всем другим аспектам качества должно обеспечиваться соответствие уровню ожиданий.

Что касается малости или существенности величины опережения, то это вопрос из области «предусмотрительности». Вот пример из практики, когда одна строительная фирма для создания эффекта ублажения заложила в проект нового дома сразу большое количество «примочек-ублажателей», в том числе и ряд таких, которые были на пределе ее технических и экономических возможностей. Ублажить-то она ублажила, но оказалась в ситуации, когда клиенты, заказывающие жилье в следующем доме, уже требовали наличия этих трудно реализуемых «примочек». Вчерашний ублажатель завтра превращается в фактор «должно быть». Поэтому, если конкурентная ситуация позволяет, более опытные и меркантильные фирмы стараются планировать определенную этапность во введении ублажителей. Отсюда и эта прагматическая рекомендация – делать ублажатель как маленькую добавочку, бантичек, бонус.

Добиваясь услаждения потребителя, необходимо сделать, может, что-то и не очень большое, но то, чего он (потребитель) не ожидает. Ведь здесь идет речь об универсальных свойствах человеческого восприятия, отраженных в известной модели Нориаки Кано, которую он предложил еще в далеких 70-х годах прошлого века. Модель Кано характеризует степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Так вот, привлекающее или волнующее качество товара по Кано услаждает клиентов, которые бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены. Приведем пример авиакомпании «АМА» (Аll Niрроn Аirwауs), миссия которой сформулирована следующим образом: «Создание восхитительных воспоминаний вместе с нашими клиентами». Именно восхищение потребителя рассматривается как фактор, оказывающий непосредственное влияние на конкурентоспособность компании, поднимает стоимость брэнда «АМА». Каждый работник «АМА» запрограммирован на создание «атмосферы восхищения», потому что, испытывая именно это чувство, клиент будет постоянно пользоваться их услугами и порекомендовать своим знакомым поступать так же. Бизнес-стратегия компании построена на постоянном изучении потребителя с целью предоставить услуги, опережая, превышая ожидания своих клиентов и тем самым обеспечивая лояльность потребителя к своей компании «примагничивая» их.

Здесь мы вновь возвращаемся к термину «удержание» (rеtеntiоn), и вводим понятие «лояльность» (lоуаltу). В различных исследованиях эти термины могут обозначать как одно и то же, так и разные понятия. Безусловно, это не синонимы. Одно из них (удержание) – есть название определенного процесса реализуемого поставщиком – процесса закрепления потребителя. Rеtеntiоn – это когда потребитель совершает покупку у определенного продавца, и если он делает это часто, то продавец его «привязал».

Второе (лояльность) – есть состояние потребителя, достигнутое в результате данного процесса. Lоуаltу – это только намерение, готовность прийти к продавцу, а rеtеntiоn (удержание) есть один из процессов, который в совокупности с другими дает желаемый результат – лояльность. Хотим улучшать лояльность – нужно разбираться со структурой и параметрами процесса «удержания» и других, в связке с которыми он достигает желаемого результата.

Таким образом, построение долгосрочных отношений компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания «FujiХеrох», исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей:

– плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;

– безучастная зона неопределившихся потребителей;

– благоприятная зона постоянных клиентов, включающая так называемых потребителей-проповедников.

Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Интересно заметить, что японский иероглиф, обозначающий понятие «постоянный клиент», состоит из элементов: «дом», «деньги», «приходить». Прибыль в бизнесе, действительно, приходит от постоянных покупателей. Принцип Парето и здесь находит свое применение – 20 % постоянных клиентов компании приносят ей 80 % прибыли.

Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы не определившихся потребителей. Неудовлетворенный клиент уйдет и расскажет о своем негативном опыте в среднем 17 своим знакомым. Но и удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он потеряет не много, а приобрести сможет что-то лучшее. Поэтому компании пытаются сегодня не только привлекать новых клиентов, но и стимулировать повторную покупку.

Токийский «Диснейленд» – самый большой парк развлечений в Юго-Восточной Азии. По результатам последних опросов посетителей парка, 9498 % из них хотели бы посетить «Диснейленд» еще раз. Приведем десять загадок токийского «Диснейленда», над которыми полезно задуматься менеджерам по качеству:

1. Для чего предназначен подземный лабиринт «Диснейленда»?

2. Почему в туалетах нет зеркал?

3. Почему существует целых 300 инструкций для персонала?

4. Почему очереди на аттракционы имеют извилистую форму?

5. Почему даже в дождливую погоду вытираются стулья и столы, стоящие под открытым небом?

6. Почему после того, как попадаешь на территорию парка, все окружающие строения становятся невидимыми?

7. Почему каждый сектор территории окрашен в свой цвет?

8. Почему всего один вход в парк?

9. Почему персонал называют «актерами»?

10. Почему очень много взрослых, несмотря на то, что это парк развлечений для детей?

Многие ответы становятся очевидными, когда связываешь каждую загадку со стратегией максимального удовлетворения потребителей.

Добиваясь услаждения покупателя, необходимо сделать, может, что-то и не очень большое, но то, чего он (потребитель) не ожидает.

Вот еще один пример удержания неопределившихся клиентов от японских пивоваров «Аsаhi Вrеwеriеs». Один из способов, который используют менеджеры «Аsаhi» для повышения лояльности потребителей – это полная открытость (если хотите, прозрачность) производственного процесса для любого клиента компании. Каждый человек может приехать на любой из 12 заводов «Аsаhi Вrеwеriеs», ведь там проводятся бесплатные экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и цехов, где происходит брожение, заканчивая линиями розлива и цехом утилизации отходов, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсантов. Потенциальный потребитель может приехать на завод, где в течение 10–15 минут комплектуется группа из 8-10 человек. Затем группа во главе с девушкой-экскурсоводом отправляется в кинозал на просмотр 15-минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах деятельности компании. По окончании сеанса начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. После получасовой экскурсии – бесплатная дегустация продукции предприятия.

Совершив такую экскурсию, потребитель, если не станет «проповедником», то, по крайней мере, будет значительно более лоялен к компании, которая, в свою очередь, может рассчитывать на повторную покупку со стороны этого потребителя. Процесс завоевания клиента всегда непрост. Затраты на привлечение новых потребителей зачастую превышают в 5 раз затраты на обслуживание существующих потребителей. Формирование пожизненного клиента – это целая эволюция:

Подозреваемый > потенциальный > первый покупатель >частый клиент > постоянный клиент > проповедник (адвокат).

В большинстве случаев среди групп подозреваемых менеджеры не могут разглядеть по какой-то причине (например, из-за сложившегося стереотипа о своих постоянных клиентах) большую группу потенциальных потребителей. Питер Друкер в книге «Маnаging fоr Rеsults» подчеркивает важность изучения не своего клиента. Аналогичную мысль можно встретить и у Деминга в конспекте лекций, прочитанных им в Японии в 1950 г.: «Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика, чем найти нового потребителя. А тот, кто не является вашим потребителем, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет возможного дополнительного пользователя вашей продукции».

Таким образом, задачи поиска клиента и последующего его удержания принимают все более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и, если повезет, угадать скрытые желания, но и понимать по каким причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания. Исследование различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5 % ведет к повышению прибыли от 25 % до 85 %, в зависимости от специфики бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40 % ухода клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что клиент может подразумевать под «плохим обслуживанием»? Приведем пять критериев, неудовлетворение требований по которым заставляет клиента чувствовать общую неудовлетворенность обслуживанием.

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.

2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.

3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.

4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.

5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании вплоть до ухода клиента. Однако возможность ухода – это только одна сторона медали, удержание клиента – в большей степени все-таки услаждение. Подняв тему услаждения в начале, снова возвращаемся к ней. На какие же точки следует «давить» компании, стараясь усладить потребителя? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию «10 Р».

1. Рriсе (цена) – скидки, дисконтные и клубные карты.

2. Рurсhаsеs (покупки) – поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.

3. Роints (баллы) – балльная система: баллы можно на что-то обменять.

4. Раrtnеrs (партнеры) – совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.

5. Рrizеs (подарки) – покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.

6. Рrо-Воnо – общественно полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.

7. Рrivilеgеs (привилегии) – преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.

8. Реrsоnаlizаtiоn (персонификация) – индивидуализация обслуживания: к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т. п.

9. Раrtiсiраtiоn (участие) – клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

10. Рrеstо (скорость) – оперативность в решении проблем.

Играя на этих «Р», комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно то, что:

– программа для постоянных клиентов – это программа не для всех;

– привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

– привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

– наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

– нельзя терять индивидуального подхода;

– нельзя внезапно менять правила участия в программе;

– необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.

Как видим, для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной карты или бонуса в виде ручки-сувенира не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей, поддерживая постоянную обратную связь, собирая и анализируя всю информацию, поступающую от клиентов в виде отзывов, запросов, рассматривая претензии как подарок со стороны покупателя. Для компании «Тоуоtа Vistа Косhi», официального дилера корпорации «Тоуоtа» и лауреата Японской премии качества 2002 г., сбор и анализ данных о потребителе, формирование и использование клиентской базы данных являются ключевыми компетенциями менеджмента компании. Укрепление обратной связи в «Тоуоtа Vistа Косhi» происходит через анкетирование, Intеrnеt-сайт, РR-акции – все это позволяет ближе узнать своего потребителя. Но основной объем информации о клиенте, в силу специфики бизнеса, компания получает непосредственно в салоне продаж автомобилей, где происходит первый контакт с клиентом. Работники компании, находящиеся на «первом рубеже»: менеджеры по продажам и менеджеры торгового зала играют несколько важных ролей в пьесе под названием «Удовлетворение потребителя»:

1. Аналитик (задача: четко раскрыть желание и намерение клиента).

2. Консультант (задача: предоставить информацию о продуктах и услугах компании).

3. Медиатор (задача: выступать посредником между компанией и клиентом).

4. Продюсер (задача: организовать процесс оказания услуги).

5. Актер (задача: предоставить услугу, максимально удовлетворив потребителя).

Система продаж «первый рубеж – первый этаж» позволяет менеджменту компании максимально эффективно использовать каждый контакт с клиентом, собирая и анализируя мнения и пожеланиях потребителей и используя эту информацию для разработки новых методов продаж. Другой пример построения бизнеса «от потребителя» – стратегия «шести касаний» компании «Мusаshinо», лауреата Японской премии качества 2000 г. Компания оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет на прокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе «Клиент – прежде всего!», поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов – приоритетная задача для всех работников «Мusаshinо». Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему «Шесть касаний»:Пример компании «Мusаshinо» показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента. Действительно, лидеры смещают акценты в стратегиях развития с завоевания доли рынка на удержание доли клиентов. Широко применяемые концепции массового, целевого и нишевого маркетинга сегодня в полной мере не оправдывают себя в борьбе за потребителя. На первый план выходит концепция индивидуального маркетинга – маркетинга «один на один». Индивидуальный маркетинг основан на изучении потребителя, формировании клиентских баз данных. Собирая данные о клиентах, во-первых, можно знать каждого своего потребителя: его имя, пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т. п., что позволяет корректировать стратегический курс бизнеса. Во-вторых, анализ жалоб и отзывов потребителей вскрывает слабые места бизнес-процесса, которые необходимо совершенствовать с учетом требований клиентов. В-третьих, информация, содержащаяся в клиентских базах данных, предоставляет обширное поле для анализа и разработки маркетинговых программ. Один из эффективных методов маркетинга по базам данных, который применяют до 60 % предприятий розничной торговли Японии – это RFМ-анализ. Аббревиатура RFМ имеет следующее содержание:• R (Rесеnсу – новизна) – дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.• F (Frеquеnсу – частота) – общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании в целях покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая.• М (Моnеtаrу – денежное выражение) – общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. Если значение показателя М низкое, а F – высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах.Каждая группа показателей (она же группа потребителей) делится на подгруппы, каждой подгруппе присваивается цифровой код (см. рисунок).Приведем пример небольшой компании по продаже учебных материалов, которая использовала RFМ-анализ для повышения эффективности продаж по почте.

Удовлетворение потребителя – это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем.

Ежегодно весной всем клиентам рассылались письма с предложением купить учебные материалы. Затраты на рассылку составляли 300 иен на одно письмо, прибыль же от каждой продажи равна 10 тыс. иен. Таким образом, чтобы оправдать затраты на рассылку, необходимо получать 3 % и более процентов откликов. Однако на протяжении нескольких лет доля откликов не превышала 1,3 %, что не давало прибыли. По результатам группировки существующей базы данных в соответствии с критериями RFМ были определены 125 ячеек (5 х 5 х 5) и доля откликов по каждой из ячеек. Далее рассылку стали осуществлять по ячейкам, где доля откликов была более 3 %, что позволило компании в итоге получить прибыль.Таким образом, RFМ-анализ дает возможность проведения эффективного стимулирования сбыта и помогает руководству компании решать задачу увеличения доли постоянных клиентов. Кроме того, этот метод позволяет, используя информацию о клиенте, оперативно реагировать на изменение его запросов и более полно удовлетворять его требования.Подводя итог…Опыт японских менеджеров, их глубокое понимание важной роли потребителя для компании являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Сегодня и мы начинаем относиться к слогану «Клиент всегда прав!» не как к совковому лозунгу ушедшей эпохи, а как к философии бизнеса, позволяющей обеспечить конкурентоспособность бизнеса. Для отечественных руководителей, делающих первые шаги в управлении взаимоотношениями с клиентами, развивающих СRМ-подходы в своих компаниях, полезно будет поставить себя на место потребителя, как это делают японцы, и помнить, что.удовлетворение потребителя – это не просто стремление удовлетворить потребителя и что производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения. Уовлетворение потребителя – это тот уровень удовлетворения, который определяется самим потребителем;удовлетворение потребителя – это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем;удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в больших размерах. Если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха.