Аssеssmеnt Сеntеr для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы.

2.1. Анализ работ и создание универсальной модели компетенций.

На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты труда, деятельность по созданию и изменению положений о подразделениях, организационных структур. Существовало обучение персонала, планировавшееся и организовывавшееся исключительно на основе сбора заявок и вне связи с общим направлением развития и стратегии компании.. Такие блоки работы с персоналом как подбор, оценка, кадровый резерв, развитие, мотивация (в своей материальной и нематериальной составляющих) проводились эпизодически, случайно и чаще всего вне связи друг с другом.

Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и создание современной системы управления персоналом, включающую в себя подбор, регулярную оценку, планирование обучения, формирование и развитие кадрового резерва привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и организации на ее основе работы с персоналом.

Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний подразделений компании (в структуре компании существовало 17 филиалов, охватывающих Центральный Федеральный округ Российской Федерации, численность персонала на тот момент была более 70 тыс. человек) стал основой решения о том, что первоначально модель компетенций будет создаваться для должностей управляющих подразделений – головного и региональных (Генеральная дирекция, дирекции филиалов).

По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения анализа работ внутри Департамента персонала, с учетом специфики целевой аудитории (значительный территориальный разброс, различия в организационных структурах филиалов и планирующаяся дальнейшая унификация и централизация), было принято решение, что основными методами будут:

Развернутое прогностическое интервью, метод прямых атрибутов (высшее руководство компании);

Критический инцидент, репертуарные решетки Келли (среднее звено управления);

Анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и других внутренних нормативных документов.

Командой, которая должна была осуществить реализацию этого проекта, стало подразделение Департамента персонала – отдел оценки персонала, имевший на тот момент в своем штате работников достаточно высокой квалификации, необходимой для проведения этой работы.

Был составлен общий план-график работ (табл. 13), а также план проведения встреч с руководителями (табл. 14).