Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие.
Lеаn Маnufасturing.
Lеаn Маnufасturing [169] – американская адаптация производственной системы Тоуоtа Рrоduсtiоn Sуstеm (ТРS), разработанной корпорацией Тоуоtа. Главная идея ТРS – исключение из производственного процесса операций, не вносящих вклада в изготовление продукта.
Важно понять, какие из операций создают конечную ценность, а какие – нет. Разгрузка, распаковка, пересчет – этапы создания ценности. А вот ожидание прихода грузчика, эксперта, товароведа или подписи отсутствующего руководителя, хождение за бумагами – это потери.
Таким образом, всю деятельность можно разделить:
– на действия, добавляющие ценность конечному продукту;
– действия, не создающие ценность, но неизбежные по каким-либо причинам;
– действия, не добавляющие ценности.
Ценность – деятельность по приемке и перемещении товара в нужное место, в нужное время и с приемлемыми затратами.
Потери – любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не добавляющая ценности.
Виды потерь:
– транспортировка внутри предприятия;
– наличие любых запасов, кроме оптимально необходимых;
– ожидание следующей производственной стадии;
– лишние этапы обработки;
– ненужное перемещение людей;
– повреждения при разгрузке и перемещении;
– любой ремонт;
– недостаточно полное использование интеллекта и талантов людей.
Примером устранения потерь времени на передвижение руководителей всех уровней по большим территориям складов служит практика выделения им служебных велосипедов.
Инструменты и методы Бережливое производство – это сочетание философии, управленческих и производственных технологий, которые приведены далее.Применение карт потока создания ценности VSМ (Vаluе Strеаm Маррing) существенно повышает эффективность определения резервов производственных и административных процессов на предприятии. Это достигается за счет снижения уровня абстракции моделей, развитого арсенала условных обозначений, разделения информационных и материальных потоков, сочетания графики и таблиц. Карта VSМ наглядно показывает потери, с которыми необходимо бороться. Количественные параметры этих потерь способствуют правильному определению приоритетов улучшений.В карте потока каждый процесс и операция представлены двумя показателями: общим временем выполнения и полезным, создающим ценность для клиента. Практика внедрения бережливой технологии показывает, что непроизводительное время составляет до 90 % общего времени выполнения процессов и операций.Один из фундаментальных принципов Lеаn – “вытягивание” – способность выполнить то, что нужно клиенту процесса, в тот срок, когда ему это нужно. Если исполнитель ответственен лишь за исполнение своей части работ, а не за передачу процесса на следующий этап, простои неизбежны. Введение принципа передаточных подписей устраняет простои: если одной подписи нет, то диспетчеру сразу видно, что процесс “повис” и необходимо вмешательство.Метод визуального контроля хода приемки помогает обнаружить и устранить потери времени. Маркировка партий специальными карточками или цветными флажками позволяет видеть разные заказы, их срочность, степень готовности и последовательность продвижения.Принцип “ сглаживания ” в Lеаn означает такую организацию приемки, при которой крупные заказы разбиваются на части и группируются в циклы вместе с частями других заказов в тех случаях, когда для проверки качества необходимо участие привлеченных экспертов, лабораторных анализов и т. п. Такой подход позволяет равномерней загружать людей и мощности (нет нужды ждать, когда будет закончена приемка первой большой партии).Концепция Lеаn рассматривает предприятие как открытую систему, важной особенностью которой являются отношения с поставщиками. Целесообразно не требовать от поставщиков невозможного, а подстраиваться, зная их производственный цикл, под реальные сроки поставок. Для срочных случаев необходимо иметь альтернативных поставщиков.
Стандартизация процессов Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае указывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование).Необходимо ранжирование стандартов по уровням:♦ организация управления;♦ работа оборудования;♦ комплектующие;♦ технологические процессы.Основные задачи стандартизации в концепции Lеаn Маnufасturing следующие:♦ создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам;♦ сохранение “ноу-хау” компании, создание основы для обучения новых сотрудников;♦ установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита;♦ фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.Задачи реализуются двумя типами стандартов:Стандарт процесса (карта процесса).Стандарт операции (операционная инструкция).Структура карты процесса:♦ субъекты;♦ функции;♦ взаимосвязи;♦ регламент взаимодействия;♦ показатели процесса.Структура операционной инструкции:♦ статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер);♦ последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы);♦ техника безопасности;♦ норматив времени;♦ норматив расхода товаров;♦ необходимый инструмент, оборудование, управляющая система;♦ отметка о согласовании и ознакомлении.Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции.В одном из автодилерских холдингов создана система стандартизации для сотрудников frоnt-linе дилерских центров, написано 12 книг стандартов обслуживания клиентов и создан стандарт технологических процессов в дилерских центрах для эффективного взаимодействия всех смежных подразделений.