Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие.
Повышение квалификации персонала.
Зарубежная практика работы с персоналом основана на том, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих стать компетентными работниками – серьезная задача, не решаемая быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Система найма должна быть конкурентоспособна.
Понимая, что прибыли и своевременность обслуживания покупателей зависят от эффективности и оперативности сбытовой сети, т. е. от квалификации персонала, ответственного за ремонт и торговлю запасными частями, все поставщики машин организовали обучение работников своих служб и персонала дилеров в учебных центрах при предприятиях поставщиков или в регионах.
Проблема обеспечения кадрами фирм, обслуживающих колесную и гусеничную технику на российском рынке, очень остра и сильно мешает развитию предприятий. Одна из причин в том, что специалистов по управлению сервисом в России до перестройки вообще не было, так как малочисленными сервисными предприятиями руководили номенклатурные кадры, специальностью которых чаще всего был не сервис. За прошедшие годы обзавелись квалифицированными специалистами только дилеры зарубежных автокомпаний, обучив своих сотрудников в учебных центрах этих компаний.
Фирмы, стремящиеся удержаться на рынке, направляют сотрудников на обучение в различные учебные заведения, где они получают подготовку общего характера, без привязки к специфике бизнеса на рынке техники. Лишь после нескольких лет работы такие сотрудники приобретают необходимый опыт, но растут только те, кто сам заинтересован в собственном развитии или поставлен в условия, стимулирующие рост квалификации. Практика показывает, что хорошими управленцами среднего звена часто становятся бывшие военные, привыкшие к точности исполнения заданий и умеющие по заданным правилам организовать рутинную работу множества людей. Инженеры могут стать высшими менеджерами – инженерные подходы и методики в управлении благотворны [181] .
Что касается кадров ремонтников, то их дефицит обостряется все больше, поскольку до сих пор до 80 % парка колесных и гусеничных машин в стране (более 25 млн единиц) обслуживается и ремонтируется водителями. Но из-за введения естественных для рыночной экономики сдельных систем оплаты труда наемные водители все чаще отказываются заниматься неоплачиваемым ремонтом. К тому же все меньше водителей умеют ремонтировать свои машины вследствие катастрофического снижения качества обучения водителей и механизаторов и усложнения конструкций машин. Кроме того, нельзя сказать, что профессия ремонтника очень престижна, и поэтому количество молодых людей, выбирающих эту профессию, не так велико, как требуется рынку техники. Серьезную подготовку ремонтники могут получить только в вузах и техникумах, но ежегодное количество выпускников недостаточное.
Для решения кадровых проблем российские дилеры зарубежных автокомпаний приглашают к себе на практику и стажировку студентов технических вузов в расчете на то, что кто-то из них придет к ним на работу. Эти расчеты оправдываются, тем более что уровень заработков в этих фирмах довольно высок.
Самим обучать людей – дорого, поэтому в ряде стран организацией подготовки таких кадров занимаются союзы дилеров – они спонсируют специализированные курсы и школы, они же принимают экзамены и выдают квалификационные свидетельства. Такую школу спонсирует, например, Союз автомобильных дилеров Дании. Пожалуй, единственный способ обеспечения российского рынка техники кадрами ремонтников – организация их обучения по примеру развитых стран на базе союзов и ассоциаций автосервисных предприятий с привлечением преподавательских кадров из вузов и техникумов. Эти преподаватели обязательны, так как без теоретических знаний автомеханики являются лишь роботами, умеющими заменять детали, но не понимающими последствий нарушений технологии, не способными освоить новейшие приборы и ремонтные установки.
Сейчас практически не осталось благополучных фирм, у которых не было бы своего учебного центра или класса для подготовки и переподготовки работников. Тот факт, что правильная кадровая политика и корпоративная культура дают основной прибавочный продукт, в автодилерских компаниях особенно хорошо почувствовали, когда во время кризиса продажи машин упали наполовину, а доходы удалось сохранить на уровне рентабельности.
Система обучения и повышения квалификации персонала в одной из российских компаний состоит из четырех составляющих:
Обязательное обучение на курсах автопроизводителей сотрудников специальностей, указанных поставщиками. Курсы включают содержательную информацию о бизнес-процессах для основных подразделений и о технологии ремонта для механиков.
Обязательное обучение на собственных курсах в собственном учебном центре сотрудников “фронт-офисов” (подразделений, работающих с клиентами): продавцов автомобилей, приемщиков автосервисов, администраторов торговых залов, менеджеров по корпоративным продажам, менеджеров по комиссионным продажам, оформителей продажи и сервиса.
Обязательное обучение в собственном учебно-производственном центре сотрудников производственных подразделений: механиков, электриков, маляров, жестянщиков и др.
Обучение на внешних курсах за счет компании сотрудников, претендующих на другие должности, а также нуждающихся в дополнительном образовании или повышении квалификации по результатам профаттестации, которым необходимы дополнительные знания согласно стандартам, установленным для каждой должности.
Учебный центр для сотрудников “фронт-офисов” имеет необходимые помещения и штат тренеров, им разработаны и выполняются 22 учебных программы. Учебно-производственный центр для сотрудников сервиса также имеет собственные помещения и штат тренеров, им разработаны и выполняются 14 учебных программ. Для каждой программы разработаны: описание программы, сценарий проведения, лекционные материалы (тексты, слайды и т. д.), раздаточные материалы, экзаменационные материалы, индивидуальные задания (при необходимости). Темы, включенные в программы, – самые необходимые в практике. Например, программа “Основы руководства” для менеджеров включает занятия в течение 80 ч по темам: мотивация и повышение качества исполнения задач подчиненными, постановка задач и контроль исполнения, построение системы развития сотрудников в подразделении, стили руководства и управленческая компетентность, формирование команды, публичное выступление, эффективное совещание. Программа “Профессионал автосервиса” для сотрудников, контактирующих с клиентами, включает занятия в течение 80 ч по темам: психология общения, клиентоориентированность, управление конфликтами, как отказать клиенту и сохранить отношения, основы технологии продаж, основы телефонного общения.
Развивается система дистанционного обучения на основе программного комплекса “Прометей”. Система предусматривает возможность обучения сотрудников столичных и региональных предприятий. Все учебные процессы организуются на основе внутреннего хозрасчета – подразделения платят учебным центрам за обучение направленных ими сотрудников из своих доходов. Внедрение оплаты создало некоторые трудности, но одновременно с этим помогло оптимизировать потоки направляемых на обучение: вначале подразделения скупились и ограничивали количество кандидатов на обучение, но необходимость развития деятельности и повышение производителями требований по качеству обслуживания потребовала установления периодичности и графиков повышения квалификации, обучения новым навыкам непосредственно перед переходом на новую должность, чтобы знания немедленно применялись в работе.
После прохождения курсов у слушателей принимает экзамены комиссия с участием профессионалов – им придется работать с выпускниками курсов, поэтому никаких поблажек от нее ждать не приходится. В компании существует порядок, при котором все руководители, от лидеров специализированных групп до начальников подразделений, обязаны готовить себе замену: на период отпусков и на случай смены должности. Кандидаты на должности руководителей подразделений учатся также и на внешних курсах: управления проектами, финансами и др. Управление по персоналу по их просьбе находит для них соответствующие курсы и семинары. Долгосрочное обучение (высшее образование – первое и второе, МВА) сотрудники получают в основном за свой счет, но с частичной компенсацией от компании.
Разработка системы подготовки кадров в одном из дилерских холдингов проводилась следующим образом. Сначала были изучены компетенции (личностные качества, знания, навыки, умения), которыми должны обладать специалисты. Затем компетенции были выделены в группы:
♦ компетенции, которыми специалист должен обладать при приеме на работу;
♦ компетенции, которым специалиста следует обучить на предприятии до вступления в должность;
♦ компетенции, которым специалиста следует ежегодно обучать в порядке повышения квалификации;
♦ компетенции, которым специалиста следует обучить на внешних курсах перед повышением в должности.
По каждой компетенции, которую целесообразно формировать на предприятии, были выработаны методики обучения, отобраны и разработаны материалы. Использование постоянных собственных тренеров на предприятиях холдинга сознательно минимизируется – компания слишком большая, и предпочтение отдано дистанционному обучению с применением современных IТ-технологий, при помощи компьютерной системы дистанционного обучения е-Lеаrning.
Необходимые материалы введены в базу данных и доступны для выборки по запросу обучающихся в соответствии с программой подготовки по необходимой специальности.
Система дистанционного обучения интегрирована с системой управления документами и имеет следующие средства, материалы и возможности:
♦ Общероссийский классификатор профессий, должностей и тарифных разрядов, а также квалификационные характеристики должностей;
♦ должностные инструкции, регламенты, техническая документация по производству работ и обслуживанию;
♦ библиотека учебных материалов;
♦ формирование структуры организации с описанием карточек должностей;
♦ создание модели компетенций;
♦ проведение аттестаций и опросов;
♦ встроенные средства отработки и контроля умений и навыков, средства создания упражнений, тренингов, ситуационных задач;
♦ средства мониторинга процесса обучения;
♦ средства создания разнообразных отчетов;
♦ регистрация учебных курсов;
♦ регистрация слушателей и преподавателей, ведение их личных дел;
♦ создание и публикация упражнений и тестов, учебных материалов в различной форме;
♦ учет успеваемости в электронной ведомости успеваемости (для преподавателя) и в электронной зачетке (для учащихся);
♦ формирование и ведение расписания, синхронизованного по времени между участниками учебного процесса;
♦ формирование ролей. Роли позволяют гибко перераспределять функции каждого пользователя;
♦ режимы адаптивного обучения;
♦ импорт и создание электронных курсов;
♦ возможность создания интерактивных тренингов с эмуляцией работы оборудования или программного обеспечения.
Система дистанционного обучения используется следующим образом. Занимающийся входит в систему через Интернет по паролю, и в течение недели изучает учебный материал. Через неделю проходит тестирование на компьютере по освоению заданной темы. После этого система предоставляет обучающемуся доступ к материалам на следующую неделю. По окончании курса проходит очное лицензирование обучающегося на соответствие квалификации той специальности или должности, на которую он учился. Период обучения, например, мастера-приемщика составляет 9 недель.
Каждой специальности соответствует несколько информационных модулей, в каждом модуле – несколько тем. В наборах материалов для разных специальностей могут встречаться одинаковые модули и темы, если их знание необходимо специалисту.
Наполнение системы дистанционного обучения производится учебными материалами, разработанными руководителями подразделений и высококвалифицированными специалистами по квартальным и годичным планам. Это входит в их обязанности, и выполнение оценивается при подведении итогов кварталов или года.
Для подготовки обучающих материалов используются:
♦ инструктивные и нормативные документы автопроизводителей;
♦ имеющаяся в свободном доступе литература, в том числе практические пособия автора этой книги [182] ;
♦ сетевые источники;
♦ наработки автоцентров холдинга: описания процессов, должностные инструкции; материалы собственного учебного центра.
В холдинге разработаны и в систему дистанционного обучения введены “Книга стандартов бизнес-процессов”, регламенты ввода в должности, чек-листы для аудита подразделений.
Стандарты качества технологических процессов автосервиса предоставлены в нормативных документах производителей. Если говорить о системе управления качеством технологических процессов автосервиса в масштабах холдинга, то регламентация, управление и контроль, а также развитие системы проходят в рамках системы аудитов бизнес-процессов.
Один из регламентов холдинга используется при преодолении кризисов: “Положение об антикризисном управлении бизнес-сферой”. Ключевым в этом Положении является определение критериев эффективности работы той или иной бизнес-сферы, но все же процесс антикризисного управления коммерческими отделами остается в значительной степени творческим процессом.
Кроме дистанционного обучения практикуются очные занятия и тренинги. Внешние тренеры привлекаются по рекомендациям, а по узкой специфике – из числа опытных специалистов холдинга, импортера, соответствующего дилерского предприятия.
Тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время, по принципу: холдинг финансирует обучение, а сотрудники платят за него своим свободным временем – ведь знания остаются их собственностью.
В каждом отделении холдинга ежегодно проводится специальный тренинг по формированию команды для руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Он помогает снимать противоречия, улаживать конфликты, вырабатывать комфортный стиль общения, наладить нормальные отношения в коллективе.
Занятия по программам поставщиков проводятся в учебных центрах автопроизводителей или импортеров. На все курсы компаний – поставщиков автомобилей обязательно направляются сотрудники специальностей, указанных поставщиками. Курсы обучают бизнес-процессам для основных подразделений и технологии ремонта для механиков. Поставщики контролируют обучение и учитывают его результаты при начислении годовых бонусов.
Для рабочих и некоторых офисных специальностей широко применяется наставничество: в цехе мастер-тренер с инженером-технологом опекают новичков, помогая осваивать новые операции.
Наставничество стимулируется:
♦ надбавки к зарплате тем, кто обучает новичков;
♦ звание мастера-тренера повышает статус наставника;
♦ требование обязательной подготовки специалистом замены в том случае, когда планируется его повышение в должности.
Особенно эффективно наставничество при создании новых дилерских предприятий. Команда, запускающая объект, направленная холдингом, тренирует на месте в рабочем режиме руководителей всех подразделений и ведущих специалистов в течение периода, достаточного для перехода обучаемых к самостоятельной работе.
Созданная в холдинге система оценки деятельности сотрудников помогает определить удовлетворенность их работой, соответствие их занимаемым должностям, пригодность в резерв на выдвижение, необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников. Собственный учебный центр проводит программы по подготовке будущей элиты холдинга, кадрового резерва, а также среднесрочные программы, корпоративные семинары и тренинги.
Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах – не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:
♦ обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;
♦ приносят уважение коллег и руководства;
♦ облегчают работу;
♦ помогают преодолевать трудности;
♦ ведут к высшей квалификации.
Менеджеры активно помогают саморазвитию сотрудников, а также обучают их во время работы. Обучение начинается с установления требований к работе каждого. Беседуя при найме или выявляя потребности в обучении, учитывают хорошие, удовлетворительные или неудовлетворительные возможности и способности к усвоению знаний. Сравнивая требования работы с компетенцией рабочего, определяют программу обучения. Нет предела обучению, но чтобы получить максимальный эффект от программы обучения, устанавливают краткосрочные и долгосрочные задачи, разрабатывают подробную программу для достижения задач, чтобы обучаемым они были ясны. Концепция подготовки кадров, реализуемая автокомпаниями, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин. Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям:
♦ курсы и семинары (организуемые вне предприятия);
♦ обучение на предприятии;
♦ самостоятельное обучение.
Курсы и семинары Это оптимальный способ подготовки кадров, но он же – самый трудоемкий и дорогой. Поэтому контингент обучаемых отбирают особенно тщательно.Потребность в проведении курсов или семинаров считается обоснованной, если для обучения необходимы:♦ профессиональные преподавательские кадры;♦ сложные демонстрационные модели, специальное учебное оборудование;♦ обмен опытом и мнениями;♦ прямое общение со слушателями для реализации стимулирующих импульсов, а также если оправдаются затраты времени.Курсы и семинары могут быть тематическими, посвященными актуальным проблемам – экономика и организация автосервиса, управление сотрудниками, обслуживание клиентуры – и ориентированными на руководителей автосервиса: сервис-менеджер, начальник сервисного цеха, мастер-приемщик, уполномоченный по подготовке кадров. Курсы по устройству автомобилей и технологии ремонта проводятся для сотрудников сервисного цеха, в том числе мастеров, мастеров технического обучения и мастеров-приемщиков. Технические курсы классифицируются по уровню подготовки слушателей следующим образом.Начальная ступень. К обучению привлекаются новые работники или бывшие сотрудники предприятия, долгое время не работавшие с автомобилями соответствующих марок.Повышение квалификации. Первая ступень. Цель – обновление и расширение специальных знаний по общеремонтным работам. Тематика ориентирована на конкретные объекты ремонта, например на двигатель, системы питания и зажигания, коробка передач, кузов, электрооборудование, лакокрасочное покрытие.Повышение квалификации. Вторая ступень. Обучение рассчитано на высококвалифицированных работников. Слушателям прививается навык самостоятельной алгоритмизации диагностики. Тематика ориентирована исключительно на рекламации клиентуры. Девиз обучения: “Четкая диагностика – залог успешного ремонта”.
Затраты на подготовку кадров Затраты на подготовку кадров планируются и учитываются исходя из количества учебных чел. – дн.:1 чел. – дн. = 8-часовое обучение одного работника.Из опыта известно, что для повышения квалификации работников автосервиса нужно, чтобы ежегодно на каждого из них приходилось как минимум 2,5 учебного дня. Для переквалификации или для начального обучения нового работника потребуется соответственно большее количество учебных дней.
Планирование учебных мероприятий Тщательное планирование – важное условие для получения желаемого эффекта от вложения средств в подготовку кадров.Нецелесообразно направлять работников на учебу просто в порядке очередности или по сроку давности последней переподготовки. Полезнее делать следующим образом:♦ уяснить причины возникновения потребности в обучении – наличие слабых мест в работе предприятия, служебные перестановки, прием новых кадров, выпуск новых автомобилей, освоение новой технологии и т. п.;♦ составить список сотрудников, подлежащих обучению;♦ выбрать форму обучения, позволяющую рассчитывать на максимальный эффект;♦ определить оптимальные сроки прохождения обучения.Все это входит в основные обязанности ответственного заразвитие кадров и требует соответствующего опыта, а также хорошего знания обстановки на предприятии.
Выбор формы обучения При внешней необходимости обучения определенное учебное мероприятие проводится по инициативе автокомпаний, а руководители дилерских предприятий решают, кого именно нужно направить на учебу.Если необходимость обучения возникает по условиям, сложившимся внутри предприятия, то дело обстоит иначе. Главные вопросы при этом ставятся так: “В чем заключается проблема и кто конкретно может ее решить?” Только затем следует вопрос о выборе наиболее эффективной формы обучения.Для правильного ответа на него нужно точно знать весь дифференцированный по определенным критериям перечень предлагаемых курсов и семинаров. В отношении курсов надо также выяснить, о какой ступени обучения может идти речь.Если результат поиска оказывается многовариантным, то окончательный выбор делается в пользу такой формы обучения, которая по цели и тематике больше всего соответствует потребностям предприятия.Как можно раньше информируйте направляемых на учебу о сроках проведения учебных мероприятий. Это позволит заранее спланировать отпуск и свободное время.
Эффективность обучения Главное условие эффективности обучения можно сформулировать на основе предыдущих рассуждений: учить следует нужного человека в нужное время и нужному делу.Есть факторы, существенно влияющие на результативность учебных мероприятий и требующие пристального внимания:♦ понимание руководством предприятия необходимости повышать квалификацию кадров;♦ личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;♦ собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенным при этом опытом и личными впечатлениями;♦ выявление возможностей и способов применения новых знаний или навыков другими работниками предприятия;♦ немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.Ничто так убедительно не подтверждает пользу обучения, как возможность сразу же реализовать полученные знания на практике. Из этого положения следует исходить, назначая сроки прохождения обучения.Учеба “впрок”, особенно в связи с внедрением сложных технологических процессов, экономически невыгодна.Самый быстрый способ свести на нет весь эффект обучения и разрушить возлагавшиеся на него надежды – сразу же вернуться к прежней повседневной работе, не имеющей никакого отношения к целям учебы. Это касается и руководителей, если они по возвращении с семинара “задыхаются” от неразрешенных проблем, не находя возможности использовать на деле новые знания.
Выявление необходимости в обучении Необходимость в обучении обусловлена отставанием фактической квалификации работника от требуемой. При этом могут быть недостаточными или отсутствовать:♦ специальные знания;♦ навыки обращения с инструментом и оборудованием, навыки работы с клиентами;♦ убежденность в необходимости решения поставленных задач или стимулы к их решению.Часто не хватает и знаний, и навыков, и стимулов. Отметим также, что необходимость в обучении может возникать под влиянием внешних или внутренних факторов.К внешним факторам относится появление новых:♦ моделей автомобилей;♦ конструктивных и функциональных решений;♦ технологий ремонта;♦ организационных форм;♦ сфер профессиональной деятельности.В названных случаях о необходимости обучения информирует автокомпания или руководство предприятия.Внутренне обусловленная потребность в обучении возникает на самом предприятии. Возможные причины:♦ выявление слабых мест в работе или пробелов в специальной подготовке;♦ снижение качества работы или обслуживания;♦ учащение повторных ремонтов и рекламаций, поступающих от клиентуры;♦ неудовлетворительные результаты телефонного опроса;♦ намечаемые кадровые перестановки или переход на гибкий график работы;♦ новые назначения;♦ сверхнормативные затраты рабочего времени при низком коэффициенте его использования.При этом первоочередными всегда являются учебные мероприятия, направленные на повышение качества работы и уровня обслуживания клиентов.
Направление на учебу На учебу следует направлять тех сотрудников, которые:♦ имеют наилучшие перспективы для выполнения предстоящей работы и могут поэтому получить от обучения максимальную пользу;♦ срочно нуждаются в обучении именно по намечаемой тематике;♦ должны быть проинформированы о последних новшествах и изменениях.Как показывает опыт, учеба не идет на пользу тем, кто учится исключительно потому, что подошла их очередь. Каждый направляемый на учебу, особенно если она проводится вне предприятия, должен понимать цель предстоящих занятий и знать, чего от него ожидают.Служба развития кадров должна вести письменный или компьютерный журнал учета подготовки кадров. На каждого сотрудника в журнале заводится отдельная страница, заполняемая по картотечной форме. Сведения должны регулярно обновляться. Их актуализация входит в обязанности заведующего подготовкой кадров.Журнал – это источник информации, средство планирования и подтверждающий документ:♦ по журналу можно сразу же установить, у кого какая специальная подготовка, а также выяснить, каких специалистов пока нет или не хватает;♦ при планировании подготовки кадров составляется годовой учебный план, который отображает общую потребность в обучении;♦ форма журнала предусматривает графу, в которой отмечается результат собеседования после очередного учебного мероприятия.Для повышения эффективности предстоящего обучения нужно перед его началом предупредить направляемых на учебу о том, что по завершении курсов или семинара с ними состоится собеседование. Такое предупреждение повысит значимость учебного мероприятия для слушателя, а также заставит его быть более внимательным и старательным в ходе обучения. Кроме того, вполне вероятно, что по итогам собеседования тематика обсуждаемого учебного мероприятия окажется интересной и для других сотрудников.Подобные собеседования – удобный повод для того чтобы раскрыть перед тем или иным работником его перспективы и вместе с ним спланировать его возможную карьеру. Тот, кто наделен чувством ответственности, как правило, с благодарностью воспринимает такой подход, дающий максимальный стимулирующий эффект.
Подготовка кадров на предприятии Пособия для самостоятельного изучения имеют важное значение в организации подготовки кадров, определяемое такими достоинствами, как:♦ наглядность и доступность для восприятия;♦ универсальность, т. е. возможность пользоваться любым пособием как первоисточником информации, справочным изданием, диагностической методикой или учебным материалом;♦ долговременная применяемость информации без утраты актуальности.Поэтому каждый исполнитель должен по возможности получить необходимые именно ему пособия. Кроме того, должен быть комплект всех пособий с беспрепятственным доступом к нему в любое время.Внутрифирменные занятия входят в общую концепцию подготовки кадров для автосервиса. Назначение занятий – подготовка каждого из работников сервисной службы по специфической для предприятия тематике. В этом есть следующие преимущества:♦ доведение учебной информации до слушателей в нужный момент времени;♦ формирование тематического плана в соответствии с потребностями предприятия;♦ рациональная и оптимальная по затратам организация учебного процесса.
Подготовка кадров на предприятии Возможности индивидуального или группового обучения реализуются в условиях предприятия. Главные темы – контрольно-регулировочные и разборочно-сборочные работы, а также меры по устранению причин типичных рекламаций клиентуры. Кроме того, предусматривается информирование о новшествах, относящихся к конструкции автомобилей и услугам автосервиса. Вспомогательным средством обучения служат видеофильмы, пособия для самостоятельного изучения, учебно-демонстрационные узлы и детали. Мастер технического обучения должен организовать на предприятии проведение эффективных занятий с обсуждением специальных вопросов и выполнением упражнений.Непрерывный прогресс в автомобилестроении автоматически влечет за собой необходимость в переподготовке, которая связана с расходами. Обучение на предприятии позволяет частично удовлетворить эту потребность с наименьшими затратами, если использовать в учебных целях периоды слабой загрузки сервисного цеха.
Самостоятельное обучение При этой форме подготовки кадров используется издаваемая автокомпаниями серия пособий для самостоятельного изучения. Ознакомление с этими пособиями возможно и в нерабочее время. При затруднениях с пониманием их содержания обращаются к мастеру технического обучения. Пособия для самостоятельного изучения содержат описание устройства и принципа действия новых конструкций, а также базовые теоретические сведения, которые необходимо освежить в памяти читателя.Направлять на обучение за свой счет имеет смысл не новичков, а слесарей, поработавших подмастерьями не менее года, которых принял коллектив, если сами они настроены долго работать на данном предприятии. Тематика обучения для персонала выявляется при составлении должностных инструкций и оценке каждого сотрудника.Обычные темы для обучения механиков касаются: основ работы с сотрудниками, технологии работы, инструкций по исполнению операций, развития способностей здраво мыслить, техники безопасности.Темы для бригадиров затрагивают: технологию операций, умение обучать методам работы помощников, умение совершенствовать выполнение операций, отношения с сотрудниками, развитие лидерских качеств.Помощник менеджера должен изучать принципы управления, контроль и полномочия, организацию и планирование, руководство и обучение, распределение времени, как завоевать уважение и доверие сотрудников, анализ работы, повышение производительности и эффективности труда, надлежащее распределение работ, принципы и практику менеджмента.Обучение новых рабочих зависит от конкретных условий, но общий порядок таков: объяснить работу; показать, как ее выполнять; объяснить, как и почему так делать; дать поработать под наблюдением, часто наблюдать за его работой, пока не убеждены, что он все понимает; часто беседовать с ним для передачи ему новой информации, используя руководство по ремонту, техбюллетени и т. п.Ответственность за обучение на каждом этапе поручается конкретному компетентному сотруднику. Для обучения на работе это бригадиры, старшие механики и механики. Обучение работе с новыми моделями машин, новым оборудованием, а также новым методам проводят инструкторы в центрах обучения заводов или дилеров. Контролируется применение знаний, оценивается эффективность их применения. Оценивается и качество обучения, и преподавательские способности инструктора. Зарубежные автокомпании придают большое значение качеству общения персонала сервисных цехов дилерских фирм с клиентами и разработали специальные курсы обучения общению. Рекомендации этих курсов обязательны для соответствующих сотрудников, их применение на практике жестко контролируется руководителями фирм и их подразделений.Ниже приведена программа обучения новых сотрудников по материалам некоторых автокомпаний:
Общие навыки ПланированиеАнализ сильных и слабых сторонПостановка задачЛидерство и мотивацияУправление финансамиУдовлетворение потребностей клиентов и обратная связьПрием жалобМаркетингРекламаРR/ прессаВзаимоотношения с клиентамиАнализ перспективных клиентовПереманивание у конкурентовОптовые продажиОптовая торговля и ее стимулированиеНавыки продажТехника продажВыдача новых автомобилейПроцедуры заказовОбучение продаже новой моделиОбучение продаже подержанных автомобилейНавыки послепродажного обслуживанияПрием в работуF1 (проблемы, решенные с первого раза)Механики (уровень 1)Механики (уровень 2)Механики (уровень 3)Обучение обслуживанию новых моделей (1)Обучение обслуживанию новых моделей (2)Обучение обслуживанию новых моделей (3)Управление складом запасных частейЗакупка аксессуаровНекоторые компании предпочитают искать индивидуальных тренеров с собственным учебным курсом, не обращаясь к тренинговым фирмам. Тогда они получают тренера – автора методики и могут не беспокоиться за качество “товара”. Крупные компании предпочитают курс “научи тренера” (“trаin thе trаinеr”) – подготовку обычных менеджеров в качестве преподавателей. Эти собственные преподаватели затем создают тренинги под нужды компании, и персонал компании может самостоятельно проходить материал по подготовленным ими учебникам, а потом сдавать экзамен.Пособия для самостоятельного изучения имеют важное значение в организации подготовки кадров, определяемое такими достоинствами, как:♦ наглядность и доступность для восприятия;♦ универсальность, т. е. возможность пользоваться любым пособием как первоисточником информации, справочным изданием, диагностической методикой или учебным материалом;♦ долговременная применяемость информации без утраты актуальности.Поэтому каждый исполнитель должен по возможности получить необходимые именно ему пособия. Кроме того, должен быть комплект всех пособий с беспрепятственным доступом к нему в любое время.Внутрифирменные занятия входят в общую концепцию подготовки кадров. Назначение занятий – подготовка каждого из работников по специфической для предприятия тематике. В этом есть следующие преимущества:♦ доведение учебной информации до слушателей в нужный момент времени;♦ формирование тематического плана в соответствии с потребностями предприятия;♦ рациональная и оптимальная по затратам организация учебного процесса.Ниже приведена программа обучения новых сотрудников у одного из дилеров.
Правила определения номеров запчастей Учебный контингент: Начинающие работники службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Усвоение слушателями знаний и обретение навыков, позволяющих быстро и правильно определять номера запчастей.Содержание: Приоритет клиента. Оригинальные запчасти. Техдокументация по запчастям. Типы и модели автомобилей. Система нумерации серийных изделий.Система нумерации запчастей. Технические данные автомобилей. Микрофиша. Аппарат для чтения микрофиш. Практические упражнения. Возможности работы с электронным каталогом запчастей.Оформление продажи запчастей в обмен на сданные узлы и агрегаты Учебный контингент: Работники службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня.Назначение: Усвоение слушателями знаний об условиях продажи запчастей в обмен на сданные узлы и агрегаты.Содержание: Продажа запчастей в обмен на сданные узлы и агрегаты. История развития и значение обменной торговли. Микрофиша. Каталог-идентификатор. Технический контроль узлов и агрегатов, принимаемых для последующего использования в производстве запчастей. Отличительные признаки узлов и агрегатов. Примечание: Обязательное условие направления на данный семинар – участие в семинаре по теме “Правила определения номеров запчастей”.Система хранения запчастей Учебный контингент: Работники службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня.Назначение: Усвоение слушателями знаний о системе упорядоченного хранения запчастей.Содержание: Складское помещение. Размеры и обустройство. Сервисная триада. Выдача запчастей для нужд сервисного цеха и продажа за наличный расчет. Поступление товара и использование складских площадей. Проходы и проезды. Складское оборудование. Стеллажи, контейнеры и вспомогательный инвентарь. Специальное оборудование. Подсобный склад. Адресная система хранения запчастей. Резервирование свободных мест хранения. Методы складирования. Практические примеры. “Экскурсия по образцовому складу” (комплект диапозитивов). Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.Маркетинг запчастей Учебный контингент: Менеджеры по запчастям, продавцы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня.Назначение: Усвоение слушателями знаний, позволяющих:– определять потенциал рынка;– оценивать степень фактического освоения рынка;– разрабатывать рыночную стратегию, претворять ее в жизнь и контролировать результаты.Содержание: Приоритет клиента. Продажа оригинальных запчастей как одна из услуг автосервиса. Значение работы с запчастями для предприятия в целом. Основы маркетинга. Использование результатов маркетинга. Активный маркетинг.Доля предприятия на рынке. Рыночные тенденции. Средства комплексного маркетинга, ориентированного на конкретные категории потребителей. Планирование с ориентацией на таких потребителей, как сервисный цех, оптовые покупатели и автолюбители, приобретающие запчасти для установки собственными силами. Разработка планов маркетинга. План маркетинга для собственного предприятия.Снабжение и торговля запчастями Учебный контингент:Менеджеры по запчастям. Продолжительность: 1–2 дня.Назначение: Выявление сильных и слабых сторон в работе собственной службы запчастей. Углубление знаний об основах экономически эффективного управления службой запчастей.Содержание: Приоритет клиента. Категории потребителей. Особенности разных групп потребителей. Запросы разных групп потребителей. Возможности расширения сбыта по каждой категории потребителей. Анализ экономической эффективности. Возмещение затрат выручкой за запчасти.Служба запчастей как прибыльное подразделение предприятия. Торговая наценка. Постоянные затраты. Переменные затраты. Оценка потенциала рынка. Планирование торгового оборота. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.Основы общения Учебный контингент: Работники сервисной службы и службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Усвоение слушателями основ результативного общения с клиентами.Содержание: Приоритет клиента. Роль работников сервисной службы и службы запчастей в деятельности предприятия. Внутренняя мотивация. Автосервис в представлении клиентов и покупателей. Ситуация на рынке. Назначение фирменного сервиса. Планирование работы. Основы общения. Схема приема и передачи информации как модель общения. Процессы обмена информацией. Прием информации. Стимулы к приобретению товаров или пользованию услугами. Методические приемы ведения диалога. Мимика и жесты как средство общения. Полезный эффект для потенциального покупателя как основной аргумент продавца. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.Результативное проведение диалога с клиентом Учебный контингент: Мастера-приемщики, продавцы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Усвоение слушателями знаний и навыков, позволяющих результативно проводить диалог с клиентом или покупателем.Содержание: Приоритет клиента. Стадии диалога с клиентом или покупателем. Внимательное выслушивание высказываний клиента. Распознавание по словам, жестам и мимике сигналов, указывающих на возможность сделки. Ответы на возражения. Приемы завершения диалога. Разыгрывание диалога с покупателем в ролях. Получение отзывов от клиентов по телефону. Разыгрывание телефонного диалога в ролях. Работа по рекламациям. Разыгрывание диалога по поводу рекламации в ролях. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.Примечание: Обязательное условие направления на данный семинар участие в семинаре по теме “Основы общения”.Результативное проведение телефонного разговора Учебный контингент: Работники сервисной службы и службы запчастей. Продолжительность: 1 день. Назначение: Усвоение слушателями знаний и навыков, позволяющих вести доброжелательный, заинтересованный и результативный разговор по телефону.Содержание: Преимущества и недостатки телефона как средства общения. Правила подготовки и организации телефонного опроса. Поведение у телефона. Разыгрывание общения по телефону в ролях. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.Планирование собственного рабочего времени. Учебный контингент: Работники сервисной службы и службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Высвобождение времени для решения основных задач. Преодоление изнурительного влияния повседневной текучки посредством планирования собственной работы.Содержание: Причины каждодневной перегруженности работой. Основные обязанности:– сервис менеджера;– менеджера по запчастям;– мастера-приемщика.Распределение работы по степени срочности и важности. Определение приоритетов. Разработка стратегии. Планирование действий. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.
Оценка квалификации персонала и эффективности труда.
Все должности можно разделить на три категории: приносящие доход, требующие затрат (или обслуживающие) и гибридные.
Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев эффективности работы подразделения. Ими являются: плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, “разложенные” по конкретным должностям.
Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей – это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов.
Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, суть которой в том, что каждый работник считает своими клиентами не только клиентов компании, но и сотрудников других отделов.
Работник ежемесячно получает оценку сотрудников других отделов. Эта оценка будет одним из критериев эффективности его труда. Для гибридных должностей используются критерии эффективности труда для двух других категорий должностей.
Некоторые автокомпании рекомендуют применять при оценке знаний и навыков сотрудников (аттестации) приведенные ниже таблицы.
Оценка квалификации: 1 – способный и заинтересованный, 2 – может быть обучен, 3 – имеет 50 % необходимого уровня знаний, 4 – имеет 75 % необходимого уровня знаний, 5 – имеет 100 % необходимого уровня знаний. Дата:
Роли и ответственность руководителей.
Среднесрочное планирование (обзор сильных и слабых сторон).
Постановка задач Долгосрочное планирование.
Исследование клиентуры, тенденций, возможностей).
Изучение конкурентов.
Разработка маркетинговой стратегии и ее реализация.
РR и контакты с прессой.
Планирование развития сервиса.
Связь с клиентами.
Контроль связей внутри компании.
Определение процедуры рассмотрения жалоб и политики “доброй воли”.
Руководство сервисом.
Руководство отделом запасных частей.
Надзор за соответствием персонала занимаемым должностям Определение ролей и ответственности.
Планирование обучения, ведение учета проведенного обучения Помещения (развитие, ремонт, обслуживание, уборка).
Системы связи и компьютерные сети.
Стратегия и контроль финансовой деятельности.
Пересмотр специальных предложений по финансированию клиентов.
Отчеты.
Операционные обязанности Получение и анализ отзывов клиентов Ответственный за заботу о клиентах.
Получение и анализ отзывов клиентов отдела продаж автомобилей.
Получение, рассмотрение и регистрация жалоб.
Ведение клиентской базы данных / базы данных об автомобилях.
Оптимизация склада запасных частей.
Ведение учета (проблемы, решенные с первого раза).
Проверка состояния наружной рекламы и информационных щитов Проверка соответствия корпоративной символике Проверка состояния помещений, в которые есть доступ клиентам Чистота и порядок приемной и административных помещений Согласно рекомендациям одной из автокомпаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:
♦ какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;
♦ как служащий понимает свои задачи;
♦ как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;
♦ манера, с которой служащий фактически относится к работе;
♦ почему служащий относится к работе именно так;
♦ как тщательно служащего нужно контролировать;
♦ самостоятелен ли служащий, компетентен ли, анализирует ли и независим ли в принятии решений;
♦ каков служащий в сотрудничестве с другими;
♦ чувствует ли себя служащий членом команды и будет ли следовать за лидером;
♦ присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;
♦ способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;
♦ имеет ли творческие способности;
♦ какова степень самоорганизации;
♦ насколько терпелив, стабилен и методичен;
♦ как быстро служащий исполняет задания;
♦ насколько хорошо переносит длительные перегрузки;
♦ может ли проявлять независимую инициативу и обладает ли энергией, чтобы работать быстро;
♦ может ли легко и эффективно изменять приоритеты;
♦ насколько требователен и точен в мелочах;
♦ будет ли исполнять политику фирмы;
♦ насколько хорошо может работать без инструкций;
♦ гибок ли в спорных ситуациях;
♦ может ли быстро добиваться продаж;
♦ насколько знающий и чуткий;
♦ насколько стоек и вынослив для длительной работы в напряженных ситуациях;
♦ каковы его моральные устои;
♦ какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;
♦ какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;
♦ какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;
♦ как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;
♦ в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;
♦ как получить наибольшую отдачу от сотрудника;
♦ кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.
Аттестация руководителями.
Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.
Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.
Аттестация проводится в следующих случаях:
♦ выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;
♦ планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;
♦ предстоящее обсуждение вопроса о зарплате;
♦ очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с определенной периодичностью в целях стимулирования работы коллектива.
Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.
Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе. Ниже приведен примерный аттестационный лист, содержащий основные критерии оценки сотрудников. Он составлен по рекомендациям ряда автокомпаний.
Аттестационный лист Фамилия аттестуемого_________. Занимаемая должность_______________.Перспективная должность____________________________
Шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня, 1 – средний уровень, 2 – выше среднего уровня, 3 – явно выше среднего уровня
А. Производительность труда. Отношение к работе 
Всего по разделу А:______________________________
В. Личные качества и поведение 
Всего по разделу В:______________________________
При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов. Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели обычно. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входит просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, например, следующими:♦ нежелание аттестуемого работать лучше;♦ неумение работать лучше из-за недостатка знаний или способностей;♦ отсутствие на предприятии условий для нормальной работы или наличие обстоятельств, препятствующих ей.Придя в ходе собеседования к согласованному результату, следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для аттестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложения. Руководитель должен дать понять, что он несет ответственность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника без поддержки.
Собеседование после аттестации Главная цель собеседования: сформировать положительное отношение сотрудника к своей работе и к предприятию. Цель должна подавлять личное отношение руководителя, если работа или поведение сотрудника дают повод для недовольства. В таких ситуациях проявляется умение руководителя заранее обдумать возможные причины поведения сотрудника. Поэтому рекомендуется основательно готовиться к каждому собеседованию. Разговор должен быть деловым, а справедливая критика в адрес сотрудника должна быть конструктивной и не переходящей на личность.При подготовке к собеседованию руководитель должен как можно точнее ответить на следующие вопросы:Чего не хватает подчиненному – желания или умения?Можно ли считать его человеком на своем месте?Может быть, причиной плохой работы является перегруженность или стресс?Не влияют ли на результат работы временные расстройства здоровья или хронические заболевания?Может быть, непосредственный руководитель слишком груб или несправедлив?Престижно ли само предприятие? Достаточен ли уровень его оснащения?Насколько обстановка в коллективе предприятия и тон обращения руководителей с сотрудниками способствуют хорошей работе?Как оценивается предприятие по отзывам клиентуры?Понимают ли сотрудники, что низкое качество работы снижает жизнеспособность предприятия и может привести к сокращению штатов?Насколько последовательно реализуются и контролируются поставленные цели, достигнутые договоренности и согласованные меры?Ответы на эти вопросы определяют отношение сотрудников к работе. Чем обоснованнее руководитель сможет сам ответить на эти вопросы, тем конструктивнее он сможет провести собеседование. В программу подготовки к собеседованию должно входить детальное рассмотрение результатов аттестации. Если аттестацию проводил другой руководитель, то ее итоги предварительно следует обсудить с ним. При этом обязательно должны быть подчеркнуты заслуживающие признания достижения и положительные качества, чтобы похвала воспринималась как искреннее одобрение.Сотрудника информируют за несколько дней о дате разговора. Это и долг вежливости, и возможность для сотрудника морально подготовиться к предстоящему событию. Нельзя допускать, чтобы разговор был поверхностным или односторонним. На его проведение нужно отводить как минимум полчаса и не планировать на это время других дел. При собеседовании чаще всего предстоит откровенно назвать слабые места в работе сотрудника и вместе с ним наметить пути их обязательного устранения. Ход и успех разговора зависят от многих факторов и не в последнюю очередь – от темперамента собеседников.Существует несколько основных правил, выполнение которых способствует положительному исходу:Проявите личный интерес к подчиненному и его семье.Определите цель разговора, которая должна состоять в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение, позволяющее устранить выявленные недоработки.Сначала похвалите сотрудника за дела, заслуживающие одобрения.После этого прямо переходите к тому, что не способствует успеху у клиентуры.Предоставьте подчиненному возможность объяснить свое поведение и внимательно выслушайте его.Законспектируйте для себя его основные аргументы.Перечислите эти аргументы еще раз в своем ответе. Попросите сотрудника подтвердить их и дать свои предложения.Используйте эти предложения для выработки мер по устранению существующих проблем.Подведите итоги и спросите собеседника, согласен ли он с ними. Дайте ему понять, что вы разделяете с ним ответственность за реализацию намеченного и не оставите его в этом деле одного.Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и пожелайте ему успехов в дальнейшей работе.Если провести с подчиненным, неуверенным в себе или осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то наверняка удастся добиться большего, чем многочисленными выговорами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свои дела. Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако причина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости при реализации и контроле принятых мер.Период после собеседования не менее важен, чем оно само. Дайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за реализацией согласованных мер.При необходимости напоминайте им о них, а заметив явный прогресс, высказывайте свое одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руководители считают неприятной процедурой, его либо избегают, либо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувствуют, польза действительно невелика – для них мало что меняется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впечатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени и сил, нежели иные административные меры, а подействует эффективнее.Трехмерная аттестацияВ процессно-ориентированных командах аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Добавление двух векторов имеет важные преимущества. Оценка “по горизонтали” шире обычных забот сотрудника. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования. В такой системе руководителю приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений, нацеливанию своих усилий на удовлетворение клиентов, роль менеджера вырождается. Менеджеру нет необходимости проверять ход работы от одной операции к другой, от одного человека к другому. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация “снизу вверх” создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, подрывая принцип формальных отношений, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.