Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.

В. Формирование структуры и культуры, ориентированных на миссию.

ВеtаShееt – наглядный пример того, что происходит с компанией, у которой нет определенной миссии. Марк провел свою компанию через этапы выявления и верификации потребителей, доказательство тому – его боевые шрамы. Марк был убежден, что он единственный обладатель видения ВеtаShееt, и видел только тот путь, которым, по его мнению, должна была в тот момент идти компания. Тем не менее одна из его главных ошибок состояла в том, что ему ни разу не пришло в голову убедиться, разделяют ли правление и совет директоров, не говоря уже об остальной части компании, его видение. Новые руководители, приглашенные Марком для управления продажами, маркетингом и разработкой, действовали как наемные работники, а не как заинтересованные собственники. Частично в этом была ошибка Марка: он выбирал людей на должности, руководствуясь не совпадением их взглядов с его собственными, а числом страниц в их резюме. Частично это была ошибка правления компании: оно не подсказало Марку, как важно нанимать сотрудников, разделяющих его видение. Яркий пример безыдейности деятельности руководства: по инициативе одного из членов правления в вице-президенты по продажам был предложен кандидат, который только и умел, что просиживать штаны в офисе. Также важным упущением было то, что Марку надо было бы стать евангелистом у себя в компании так же, как он это делал для других людей, транслировать видение своей команде, распространять его в компании. Если бы все эти детали были учтены, тогда к моменту, когда ВеtаShееt стала расти, правление компании, руководство, сотрудники – все разделяли бы единое видение. Вместо этого налицо был диссонанс и в стиле управления, и в понимании того, что делает компанию уникальной, – что, собственно, означало ее скорый конец.