Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.

Карты организации и влияния.

Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Более внимательно просмотрите записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, отчеты Нооvеrs, Dun & Вrаdstrееt или статьи в СМИ.

Цикл продаж нашей компании Е.рiрhаnу является хорошим примером того, как можно составить карту влияния. Первое обстоятельство: учитывая стоимость программного обеспечения Е.рiрhаnу в сотни тысяч долларов, покупатели должны были испытывать острую проблему, осознавать ее и горячо желать от нее избавиться, чтобы Е.рiрhаnу могла продать свой продукт. Еще один момент: наш продукт необходимо было продавать по принципу «сверху вниз». Прокладывать путь продаж «снизу вверх» бывает не только более сложно, но и менее перспективно в плане шансов на успех в конце пути. Третье: Е.рiрhаnу изменила состояние статус-кво. Наша продукция влияла на массу людей и множество компаний. Обычно нововведениям сопротивлялись те, кто был против новшеств вообще или кому был выгоден статус-кво, остальные же считали наше предложение прогрессом.

Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа Е.рiрhаnу требовалось большинство голосов при голосовании. Для одобрения другого корпоративного ПО, например автоматизации продаж, или предложения клиентской поддержки требовался голос всего одного ключевого руководителя или одного пользовательского сообщества. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИТ-отдела, но значительное влияние на решение оказывали реальные пользователи. Продажи Е.рiрhаnу проходили по-другому, поскольку ИТ-отдел был не движущей силой, а активным участником в процессе принятия решения, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя, действуя в двух направлениях – ориентируясь как на пользователей, так и на «технарей». После того, как Е.рiрhаnу отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны:

Эта матрица показывает, что даже если потребитель-провидец поддерживал покупку программного обеспечения Е.рiрhаnу, все равно, чтобы заключить сделку, его надо продать четырем потребителям.

Без поддержки операционного подразделения компании и «одобрения» технического ИТ-отдела мы не могли бы заключить сделку. Если бы ИТ-подразделение намеревалось сорвать покупку продукта Е.рiрhаnу, ей бы это удалось. Большое дело было понять это. Это было одно из множества озарений, которые привели нашу Е.рiрhаnу («ерiрhаnу» в переводе – «озарение». – Прим. пер.) к успеху. Оно произошло потому, что нас постигла очередная неудача, и основатель был частью этого провала, и он счел необходимым потратить время на поиск решения проблемы.

Поэтому необходимо грамотно анализировать стратегию продаж, чтобы предотвратить подобное. Наши первые попытки продаж не удались, так как мы игнорировали тот факт, что продажа продукта Е.рiрhаnу именно этому предприятию отличалась от продаж других корпоративных продуктов. Наиболее серьезной оплошностью было то, что нам не удалось заручиться поддержкой ИТ-подразделения. Когда мы активно вели обзвон клиентов, нам было проще заинтересовать комплектом приложений для обслуживания продаж, услуг или маркетинга сотрудников операционного подразделения, чем ИТ-отдела. В некоторых случаях Е.рiрhаnу ловила на слове заинтересованных потенциальных потребителей из операционного подразделения, которые говорили, что могут добиться согласия и одобрения покупки от директора по информационным технологиям и ИТ-отдела. В других случаях необходимые шаги пропускались, и мы надеялись, что несколько пользователей-энтузиастов помогут нам со сделкой. Однако наши надежды редко оправдывались.

Мы собрали данные об удачных и неудачных продажах в «карту влияния». Мы уже установили, что: а) для заключения сделки нам нужна поддержка четырех групп; б) сотрудников ИТ-отдела часто труднее склонить на свою сторону, чем пользователей; и в) рядовые сотрудники ИТ-отдела будут сопротивляться покупке вашего продукта.

Перед нами встал важный вопрос «Что делать?» На карте влияния, показанной на рис. 4.7, схематически изображена стратегия реализации продаж, которую мы разработали для продукта Е.рiрhаnу. Она показывала участников процесса, а также последовательность, в которой следовало к ним обращаться. Каждый шаг уравновешивал предыдущий, используя импульс, создаваемый группами, которым нравилась компания и продукты, для преодоления возражений групп, которым они не нравились. Вывод, который мы получили: попытки сократить процесс или пропустить стадию продажи с большой вероятностью означали потерю сделки.

Когда карта влияния понятна, она определяет стратегию продаж. Обратитесь: 1) к руководителю высшего звена операционного подразделения (вице-президенту, генеральному менеджеру подразделения и т. д.). Затем используйте это знакомство, чтобы представиться: 2) руководителю высшего звена технического подразделения (директору по информационным технологиям или руководителю ИТ-подразделения), и 3) встретьтесь с конечными пользователями операционной организации (людьми, которые будут пользоваться продуктом) и, наконец, 4) воспользуйтесь волной поддержки, чтобы представить свой продукт и противостоять возражениям ИТ-специалистов на корпоративном уровне или на уровне подразделения.