Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Sоuthwеst Аirlinеs.

Принцип № 1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения.

Именно этот принцип и привел меня из отдела маркетинга в Univеrsitу оf Реорlе. Именно благодаря приверженности Sоuthwеst Аirlinеs этому принципу с ростом компании росла и потребность в тренингах.

Когда я пришла на работу в Univеrsitу оf Реорlе, им уже не хватало старых учебных залов, они вовсю строили планы на расширение — планы, как всегда, нестандартные и необычные.

Помещение для нового Univеrsitу оf Реорlе представляло собой старое здание авиационного терминала площадью около 3700 квадратных метров. Когда команда Univеrsitу проходила по зданию, она не замечала ни грязи, ни мертвых птиц, ни строительного мусора среди заброшенных стен. Напротив, вместо разрухи мы видели современное помещение для тренингов с четырьмя коридорами, каждый из которых представлял один из районов страны, обслуживаемых компанией. К примеру, в западной секции мы мысленно установили надгробие для всех компаний, сошедших с дистанции. На одном из надгробий была надпись «вакантно», что должно было напоминать тренерам и сотрудникам о том, что мы не должны воспринимать наш успех как данность.

Это уникальное помещение стало символом преданности Sоuthwеst идее постоянного обучения сотрудников. Оно же демонстрировало приверженность компании принципам нестандартного мышления.

Как показала поездка в Куантико, годы, проведенные мною в Univеrsitу оf Реорlе, принесли еще больше уникальных возможностей для тренинга и обучения.

В ходе одного из тренингов мы изучали концепцию «сделай это реальным», которая говорит, что понять или выучить что-либо проще всего на примере реального опыта. Я сразу же подумала о кризисном комитете в Sоuthwеst Аirlinеs. Годами мы пытались решить сложную проблему: как можно подготовить сотрудников к самому плохому, что может случиться с авиакомпанией, — к потере самолета, полного пассажиров?

К чести Sоuthwеst Аirlinеs следует сказать, что подобных инцидентов у нее было рекордно мало, поэтому нашим людям было сложно понять чувства, связанные с такими страшными потерями. Члены кризисного комитета понимали концепции в теории, но нам не хватало настоящего эмоционального восприятия, чтобы понять степень боли и ужаса, с которыми, к сожалению, мы могли столкнуться в любой момент.

Я применила концепцию «сделай это реальным», пригласив на встречу с членами кризисного комитета людей, переживших потерю близких в авиакатастрофе. Слушая их эмоциональные истории, наши сотрудники смогли это «пережить». И это решение стало настоящим прорывом в решении проблемы, над которой мы бились очень долго.

Так как подобные методы проведения тренингов, разрабатываемые годами, могли быть переняты другими компаниями, мы продолжали поиски уникальных способов укрепления как командной работы, так и ежедневной индивидуальной, пытались понять, как сделать так, чтобы у сотрудников было больше полномочий.

Мы всегда умудрялись найти недорогие способы одновременно развлечься, укрепить корпоративный дух и сделать что-то полезное для общества. К примеру, однажды, когда мы были в Сан-Франциско, мы связались с мэром города, сообщили, что у нас есть 150 добровольцев, и поинтересовались, нет ли у него какого-нибудь проекта на один день. И нам предложили покрасить здание YМСА[7]. В конце дня со стен здания исчезли все граффити и здание вновь стало выглядеть прекрасно. Мы работали как одна команда и в то же время помогали обществу!

Одна из самых необычных программ в Sоuthwеst называлась Мind thе Gар. Лидеры компании обратили внимание на то, что некоторые подразделения стали отдаляться друг от друга. Другими словами, некоторые демонстрировали отношение типа «это не мое дело».

Название Мind thе Gар было идеей одного из наших сотрудников, который только что вернулся из Лондона. В лондонском метро пассажиры постоянно видят таблички с этими словами — это просьба обратить внимание на зазор между перроном и вагоном. Так как мы работали как раз над зазорами, образовавшимися между рабочими группами, то подумали, что это вполне подходящее название для программы.

Программа Мind thе Gар заключалась в том, что мы спрашивали представителей разных отделов, как, по их мнению, их работа воспринимается представителями других отделов.

Стюардессам, к примеру, казалось, что их воспринимают как легкомысленных охотниц за мужьями или как официанток, разносящих коктейли. Мы попросили их рассказать нам о своей реальной работе. К моменту, когда они закончили рассказ, вся группа пребывала в состоянии, близком к благоговению. Стюардессы напомнили всем нам, сколько тренингов по основам медицинской помощи и летному законодательству им пришлось пройти, сколько часов в день они проводят на ногах, проходя не один километр по салону самолета. Они говорили о том, как тяжело быть далеко от дома, сколько усилий требуется, чтобы успокоить разгневанных, испуганных или расстроенных пассажиров. Некоторые рассказали о том, как им удалось спасти чью-то жизнь.

Такие встречи были организованы с сотрудниками всех отделов, а в конце дня мы спрашивали каждого из них, как мы можем облегчить их работу.

Один из грузчиков предложил установить желоб рядом с трапом, чтобы багаж можно было спускать по нему, а не нести по ступеням. Это могло снизить опасность травм.

Наиболее удачные идеи, высказанные на таких собраниях, публиковались в нашей корпоративной газете, поэтому все сотрудники могли убедиться в том, что к их предложениям относятся серьезно.