Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Sоuthwеst Аirlinеs.

Принцип № 2. Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются.

Да, все в итоге возвращается к старому закону «что посеешь, то и пожнешь». К примеру, чем была вызвана внутренняя установка «сделаем это во что бы то ни стало» у 150 сотрудников отдела маркетинга, о которых я рассказала в начале главы?

Пожалуй, многое объясняется цитатой из внутреннего кодекса Sоuthwеst Аirlinеs: «Окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту Sоuthwеst».

Другими словами, лидеры Sоuthwеst понимают, что сотрудники ответят добром на добро, и это крайне важно. Сотрудники относятся к клиентам с уважением и вниманием, так как чувствуют такое же отношение со стороны собственных лидеров. Именно такой стиль Sоuthwеst Аirlinеs заставляет клиентов возвращаться к нам год за годом.

Лидеры и менеджеры на специальных тренингах учатся составлять рекомендательные письма для своих сотрудников. Поощряется похвала одних сотрудников другими. В Sоuthwеst даже разработана специальная форма документа — «заметка на два слова». Сотрудники носят с собой эту форму и заполняют в ней два-три слова каждый раз, когда замечают что-то необычное и интересное в работе своих коллег.

Каждый раз после того, как заполняется «заметка на два слова», происходят две вещи: во-первых, заполнивший ее сотрудник получает письмо от компании, в котором его благодарят за похвалу в адрес коллеги; во-вторых, сотрудник, о котором шла речь, получает копию похвальной заметки вместе с благодарственным письмом от руководителя отдела — вне зависимости от масштаба его действий, описанных в заметке.

В Sоuthwеst Аirlinеs мы разделяли «внутренних» и «внешних» клиентов. К примеру, основными внутренними клиентами для механиков являются пилоты: очевидно, что самолеты не смогли бы летать, если бы не обслуживались механиками. Стюарды — внутренние клиенты отдела обеспечения; им было бы невозможно выполнять свою работу, если бы отдел не обеспечивал их необходимыми припасами. Для того чтобы продемонстрировать уважение своим внутренним клиентам, отделы оказывали знаки внимания друг другу. Каждый день с этой целью проводились какие-то мероприятия. Например, пилоты появлялись на работе в 2 часа дня и готовили бургеры или барбекю для механиков, работавших с 11 вечера до 7 утра.

На самом деле, увидев, как ведут себя сотрудники Sоuthwеst, вы можете подумать, что перед вами не кто иной, как владельцы компании! По сути, так оно и есть: по крайней мере 10 процентов компании принадлежит им. И это доказывается на примере плана распределения прибыли, который является одним из самых невероятных преимуществ работы в Sоuthwеst.

Распределение прибыли в соответствии с планом осуществляется не ежегодно, а только в те годы, когда прибыль компании выше определенного уровня. Но так как сотрудники серьезно относятся к своей работе и стараются, чтобы компания действительно была прибыльной, то в соответствии с планом распределения прибыли значительные суммы по итогам года приходятся на долю каждого сотрудника.

Являясь совладельцами компании, сотрудники Sоuthwеst уполномочены действовать как ее владельцы. Точно так же, как сотрудники хвалят внутренних клиентов за действия в интересах компании, они могут вознаграждать и внешних клиентов за подобные действия.

Однажды я стояла в очереди на регистрацию на мой привычный рейс Даллас — Хьюстон и вдруг услышала, как двое мужчин позади меня разговаривают по-испански. Так как я свободно владею испанским, то без проблем поняла, о чем они говорили. «Ты первый раз летишь с Sоuthwеst, — говорил один, — но ты полюбишь с ними летать. Я летаю этой компанией уже много лет. Они уникальны — второй такой компании нет».

Я повернулась к ним и сказала: «На самом деле именно вы являетесь причиной нашего успеха. Как сотрудник компании хочу поблагодарить вас и вручить вам купон на скидку в 25 долларов, который вы можете использовать при оплате следующего полета с нами».

Конечно, пассажир был в восторге. «Я же говорил тебе: они классные!» — убеждал он своего друга.

Что позволило мне сделать это? Компания предоставляет каждому из более чем 31 000 сотрудников право признавать и вознаграждать внешних клиентов за поддержку нашей компании и ее успеха!

Кстати, история с испаноговорящим клиентом имела интересное продолжение. Примерно через год после этого я проводила собеседование с молодой девушкой — кандидатом на одну из позиций в Univеrsitу оf Реорlе. Я задала ей вопрос, который всегда задаю на интервью: «Почему вы хотите работать в Sоuthwеst Аirlinеs?».

«Дело в том, — сказала она, — что сотрудники компании любят свою работу. Как-то в прошлом году мой отец путешествовал…» Невероятно, но она описала ту ситуацию с купоном на 25 долларов и своим испаноговорящим отцом. После этого она добавила: «Отец поместил купон в рамку и повесил его в своем офисе — вы даже не представляете, сколько людей услышало эту историю!».