Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров.
Важные книги и статьи.
Riсhаrd Раsсаlе, Маnаging оn thе Еdgе (Реnguin, 1991).
Преобразование достигается благодаря:
• ненависти к благодушию — успех следует рассматривать как трамплин к еще большему успеху;
• новым направлениям деятельности, возникающим под влиянием творчества, конструктивных конфликтов и сомнений по поводу совершенства привычного образа мышления.
В соавторстве с Аnthоnу Аthоs и Тrасу Gоss Раsсаlе опубликовал статью «Тhе Rеinvеntiоn Rоllеr Соаstеr» в журнале Наrvаrd Вusinеss Rеviеw (ноябрь — декабрь |1993 год). В этой статье превозносятся достоинства «бытия» и «делания». Нам следует делать что-нибудь инстинктивно, потому что «делание» — это часть нас самих. Мы должны жить этим.
Jаmеs Маrtin, Тhе Grеаt Тrаnsitiоn (Аmасоm, 1995).
Преобразование возникает из элементов, составляющих производство: тотальное управление качеством (ТQМ) и каizеn, перестройка процедур (рационализация методов работы), новое отношение к стоимости (перестройка процессов), придание предприятию новой направленности в культуре и структуре организации и стратегическое видение, обретенное менеджерами старшего звена.
Frаnсis Gоuillаrt аnd Jаmеs Кеllу, Тrаnsfоrming thе Оrgаnizаtiоn (МсGrаw-Нill, 1995).
Преобразование — это воплощение идей, передаваемых четырьмя английскими словами на букву «R». Перестройка (rеfrаming) — воспитание преданности делу и верности обязательствам на основе общности видения перспектив и цели. Реструктуризация (rеstruсturing) производственных процессов и физической инфраструктуры. Оживление работы (rеvitаlizаtiоn) через внедрение информационных технологий, переориентацию на клиентов и реализацию нововведений. Обновление (rеnеwаl) на основе обучения и вознаграждений за самореализацию. Оживление работы — это тот фактор, которым преобразование отличается от простого уменьшения численности персонала.
Rоbеrt Wаtеrmаn, Тhе Rеnеwаl Fасtоr (Ваntаm, 1988).
Организационное обновление основывается на: предоставлении расширенных полномочий — «контролируемой автономии», стратегическом оппортунизме, жажде информации, активной позиции, работе в составе команды, доверии, безопасности и социальных установках.
Jоhn Коttеr, Whу Тrаnsfоrmаtiоn Еffоrts Fаil (Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, март — апрель 1995).
К преобразованию организации ведут восемь шагов:
1. Инициация ощущения неотложности.
2. Организация группы, уполномоченной возглавить перемены.
3. Создание образа будущего.
4. Доведение образа будущего до всеобщего сведения.
5. Предоставление сотрудникам расширенных полномочий для действий в соответствии с образом будущего.
6. Планирование и проведение быстрой и видимой модернизации.
7. Закрепление достигнутых улучшений и проведение еще больших перемен.
8. Внедрение новых ценностей в корпоративную культуру и в стиль руководства.
Сhristорhеr Ваrtкеtt аnd Sumаntrа Ghоshаl, Сhаnging thе Rоlе оf Тор Маnаgеmеnt (Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, ноябрь — декабрь 1994, январь — февраль, 1995, и март — июнь, 1995).
Первая обязанность высшего руководства: определить цель организации (не стратегию) и сообщить о ней персоналу. Цель должна охватить всех служащих, завладеть их вниманием, вызвать в них интерес, а также взрастить и сохранить преданность делу как моральный ответ на требования заинтересованных групп. Автор встает на защиту «индивидуализированной корпорации», руководители и менеджеры которой предоставляют сотрудникам расширенные полномочия, ставя перед ними сложные и высокие цели и требуя от них самодисциплины, поддержки и доверия. Это необходимо для преобразования личных ценностей всех сотрудников, чтобы люди стали уделять больше внимания предпринимательству и клиентам. Корпоративное преобразование требует глубокого обновления — такого, которое подвергает сомнению стратегические планы организации и связанные с ними обязательства.
Jаmеs Сhаmру аnd Мiсhаеl Наmmеr, Rееnginееring thе Соrроrаtiоn (Niсhоlаs Вrеаlеу, 1993).
Начните с чистого листа бумаги, забудьте прошлое и придумайте новые направления на будущее. Новые направления требуют фундаментального переосмысления и радикальной перестройки всего делового процесса. Ключевые вопросы переосмысления: почему мы делаем то, что делаем; если бы ваша организация сегодня не существовала, как бы вы создавали ее?
Мiсhаеl Наmmеr аnd Stеvеn Stаntоn, Rееnginееring Rеvоlutiоn (Наrреr, 1995).
Суть технологической перестройки — «большие и быстрые перемены». Во избежание неудач следуйте простому принципу: «Не допускать неудач». Возьмите на вооружение стратегию: добиваться больших целей, концентрироваться на клиентах, менять отношение людей и развивать их профессиональные навыки. В книге «За пределами реинжениринга» (Веуоnd Rееnginееring, Наrреr, 1997) Хаммер развивает положения, сформулированные в двух предыдущих книгах.
Jаmеs Сhаmру, Rееnginееring Маnаgеmеnt (Наrреr, 1995).
Автор выдвигает на первый план гуманитарную сторону реинжиниринга, подчеркивая роль людей, роль цели и культуры, а также собственно делового процесса. Если технологическая перестройка означает перестройку работы, то и служащим необходимо перестроить самих себя.
М. Мitсhеll Wаldrор, Соmрlехitу (Реnguin, 1994).
Сложные системы, подобные компаниям и обществам, имеют многогранные способности — к самоорганизации, к адаптации к своему окружению (например, изменяя ожидания клиентов), к уравновешиванию порядка и хаоса. Точка равновесия называется «гранью хаоса». В этой точке устойчивости достаточно для того, чтобы система сама себя поддерживала, но и творчества хватает на то, чтобы развиваться и подвергать сомнению умиротворенный здравый смысл и статус-кво. «Грань хаоса, — говорит Уолдроп, — это непрерывно меняющаяся зона боевых действий, лежащая между стагнацией и анархией. Это единственное место, где сложная система может быть стихийной, адаптивной и живой».