Бизнес-планирование для ССУЗов.

6.6. Рекомендации по составлению организационного плана.

Многие инвесторы рассматривают этот раздел бизнес-плана как наиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, что самая превосходная идея может потерпеть неудачу из-за плохого исполнителя, и наоборот, хороший менеджер может «спасти» даже посредственный план.

Опишите вашу организацию (существующую или будущую) и перспективы ее развития в ближайшие годы, с кем вы собираетесь организовать новое дело и как планируете наладить работу управленческой команды. Ваша команда менеджеров – один из основных моментов. Укажите, какие именно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для реализации проекта. Докажите, что предложенный персонал соответствует указанным требованиям и обладает всеми необходимыми качествами для успешного ведения дела. Приложите к бизнес-плану краткие биографии (на 1–2 страницы.) специалистов, не забудьте включить их адреса и телефоны, чтобы обеспечить инвестору возможный контакт с ними. Укажите, собираетесь ли вы использовать названных специалистов в постоянном штате или привлекать их к работе по совместительству (в качестве внешних экспертов, консультантов). Если еще нет возможных кандидатов, сообщите, где вы собираетесь их искать, и есть ли возможность воспользоваться услугами специальных организаций по найму такого рода профессионалов. Однако помните, что вакантные места в команде менеджеров – большой недостаток вашего бизнес-плана.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатов производственной деятельности.

Перечислите людей, которых вы намереваетесь включить (или которые уже входят) в совет директоров. Не включайте в него своих родственников или работников вашей организации. Инвесторы предпочитают видеть небольшой состав, куда входят уже хорошо проявившие себя бизнесмены, связанные со сферой деятельности вашего предприятия. Не забудьте указать, как часто должен заседать совет директоров и имеют ли директора финансовые обязательства перед вашей компанией.

В этом же разделе назовите общее число служащих вашей компании и как это число соотносится с количеством выпускаемой продукции.

Не забудьте четко сформировать отношения руководства с владельцами компании (предприятия). Может быть, это одни и те же лица? И не забудьте, что владелец компании далеко не всегда лучший управляющий.

Обязательно продумайте и опишите систему найма рабочих и служащих на ваше предприятие. Кто этим будет заниматься? Предусмотрены ли специальная служба или человек? Сможет ли ваша политика найма рабочих и служащих обеспечить наличие требуемого специалиста для требуемой работы в требуемое время и будут ли понимать работающие принцип дифференциации оплаты труда, применяемый в вашей компании?

Подготовили ли вы письменное описание профессиональных обязанностей, требования к качеству их исполнения, с тем чтобы ваши служащие знали, что и как требуется делать для успешного выполнения порученной работы.

Подумайте и над системой повышения квалификации ваших служащих.

Проведенные аналитические исследования выявили, что основной причиной неудач в малом бизнесе является слабое управление.

Составляя бизнес-план, надо исходить из того, что инвестор или партнер тоже знаком с приведенными в бизнес-плане цифрами, поэтому в плане должны быть отражены пути устранения этих ошибок. В этих материалах можно не показывать инвестору собственные слабости и «узкие» места в управлении предприятием, но надо быть предельно честным с самим собой, чтобы правильно поставить задачи и справиться с их решением.

При подготовке этого раздела бизнес-плана вам необходимо осветить 6 важнейших тем, таких как:

1) распределение обязанностей и ответственности;

2) организационная структура;

3) заработная плата и стимулирование;

4) источники знаний, опыта и консультаций;

5) автобиография директоров;

6) опыт в данной области бизнеса;

7) характеристика персонала.

Остановимся на них более подробно.

Распределение обязанностей и ответственности.

При распределении обязанностей и ответственности необходимо четко определить:

1) кто и что делает;

2) кто и перед кем отчитывается;

3) кто подготавливает варианты решений;

4) кто принимает окончательные решения.

Не стоит дожидаться возникновения трудностей. Проблемы надо предвидеть и решать заранее. Цель этой части – определить условия, позволяющие предприятию работать более целенаправленно, стабильно и плавно. Важно обеспечить баланс прав, обязанностей и ответственности в иерархии управления.

Организационная структура.

Существует два типа организационных структур, на которые следует обратить внимание.

Первый тип – функциональный . В структурах такого типа каждый исполнитель имеет перед собой задачу-функцию, которую он должен выполнить качественно и в срок, за что получает соответствующее вознаграждение. Размер вознаграждения определяется в зависимости от качества и объема выполненной работы. Организационные структуры такого типа определяют стабильность функционирования предприятия.

Структуры второго типа получили название целевых . Здесь работники решают задачи целевого характера, чем обеспечивают продвижение предприятия к новым рубежам (к продвижению товара на новый рынок, к созданию нового продукта, к формированию новой стратегии конкурентной борьбы). Вознаграждаются они в основном за то, что успешно решают задачи и добиваются нужного результата. Руководитель предприятия должен осознать сам, что он хочет добиться: стабильности функционирования или динамичности развития. В идеале важно сочетать и то и другое, но в зависимости от стадии, в которой находится предприятие, нужно делать акцент на структуре одного из двух типов. Выбор организационной структуры существенно зависит и от правильного решения проблемы.

Рекомендуемая схема организационного раздела состоит из следующих пунктов.

Организационная структура. Перечислите ключевые управленческие должности в фирме и назовите людей, которые их займут (полезным является представление схемы организационной структуры). Если невозможно заполнить все должности сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, то поясните, как и кем их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем совмещения функций). Приведите примеры устной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняют друг друга и создают эффективную управленческую команду.

Главные руководители фирмы . Опишите права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую работу выполняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные решения. На каждого руководителя составьте подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении, свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями, основные части резюме:

1) имя и фамилия руководителя;

2) адрес служебный и домашний;

3) телефон служебный и домашний;

4) должность, на которую рекомендуется кандидат;

5) краткая характеристика (укажите возраст, способности, интересы и квалификацию кандидата, мотивы занятия предпринимательской деятельностью, подходит ли он по состоянию здоровья для работы в этой должности).

Трудовой опыт (начните с последнего места работы и перечислите их в обратном порядке; отметьте, имеется ли опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, есть ли навыки управления).

Образование (начните перечень с указания последнего учебного заведения, которое окончил кандидат, и перечислите их в обратном порядке).

Семейное положение кандидата.

Рекомендации (адреса и телефоны людей, которые могли бы рекомендовать кандидата).

Компенсация за руководство и вопросы собственности . Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы. Общая практика за рубежом состоит в том, что на начальном этапе функционирования предприятия его руководители довольствуются скромной величиной вознаграждения – на уровне предыдущего места работы и ниже.

Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.

Другие инвесторы . Опишите других инвесторов фирмы, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимость одной акции.

Наем, другие соглашения, опционы и премиальные системы . Изложите существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Укажите любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Обобщите все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Представьте намечаемую систему опционов и премиальных выплат.

Совет директоров . Приведите решение фирмы относительно размеров и структуры совета директоров. Назовите предполагаемых его членов и коротко расскажите об их вкладе в фирму.

Другие держатели акций. Перечислите остальных держателей акций, их права и обязанности, приведите письменные гарантии (если такие имеются).

Профессиональные советники и услуги. Это бухгалтер, юрист, банкир, страховой агент или брокер, в услугах которых нуждаются все фирмы независимо от их размера.

Помните, банкир может оказаться вам наиболее полезным по роду своей деятельности. Банки торгуют информацией наравне с кредитом и обладают обширными сведениями о фирмах.

Назовите имена и организации ваших советников-профессионалов по аудиту, рекламе, праву и банковским операциям.

Помните, что согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких фирм, 98 % неудач объясняется непрофессиональным управлением и 2 % – причинами, не зависящими от фирм. Это обстоятельство нужно учитывать в бизнес-плане. Если составляется финансовая заявка, то следует убедиться в том, что потенциальный спонсор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляющими. Если составляется план лично для себя, то в данном разделе должны быть освещены сильные и слабые стороны управления.

Противоядия от некомпетентности не существует, есть два надежных средства защиты от узкого профессионализма или неопытности: добывать необходимый опыт своими силами, иметь партнера или нанять человека, обладающего им. Банкротства по последним двум причинам почти всегда можно избежать. Например, страхование предохранит фирму от потерь, связанных с обманом или стихийными бедствиями.

Заработная плата и стимулирование.

Если предприятие невелико и все на виду, то было бы целесообразно, чтобы размер заработной платы руководителя не был существенно выше заработка других менеджеров и исполнителей. Затраты и скромность окупятся позже, когда бизнес станет более успешным. Это во-первых.

Во-вторых, необходимо обеспечить максимальную справедливость в определении размеров окладов и справедливость поощрения за качественную работу.

В-третьих, собственные доходы, их основную часть, надо постараться в большей мере формировать из чистой прибыли, как предпринимательский доход. Справедливость такого подхода не вызовет сомнений ни у кого из работников всех уровней.

В-четвертых, заработную плату и премиальные надо максимально привязать к решению тех задач, которые стоят перед предприятием.

Источники профессиональной поддержки.

Любое предприятие независимо от формы деятельности должно прибегать к услугам бухгалтера, юриста, банка, страховой компании. Невозможно работать без этих видов услуг, от их качества зависит успешная деятельность предприятия. Можно пользоваться услугами:

1) торгово-промышленной палаты;

2) ассоциаций, союзов и клубов предпринимателей;

3) программ и фондов содействия развитию малого бизнеса;

4) консультационных и маркетинговых фирм;

5) университетов, школ бизнеса.

Не обязательно пользоваться услугами этих организаций, но может настать минута, когда их знания и опыт будут истинно незаменимы.

Автобиография директора.

В этом параграфе надо ответить на вопросы о:

1) вашей подготовке в этой области бизнеса;

2) опыте управления, который вы имеете;

3) вашем образовании;

4) особых способностях и интересах, причинах решения заняться бизнесом;

5) возрасте, местожительстве, семейном положении;

6) самооценке о способностях к тяжелой, изматывающей работе;

7) причинам, согласно которым вы собираетесь преуспеть в этом бизнесе;

8) вашем личном финансовом положении.

Опыт в данной области бизнеса.

Важно отметить опыт работы именно в той области бизнеса, в которой намерены его применить. Речь идет об опыте хозяйственной деятельности и об опыте работы руководителем. Может пригодиться опыт работы руководителем общественных мероприятий. Чем более разносторонен опыт, тем легче на него в дальнейшем опираться.

Характеристика персонала.

Управление персоналом – сложная проблема, с которой не каждому дано справиться. Поэтому можно нанять специалиста, который помог бы отладить систему управления, найма и подготовки кадров, а также обучил бы вас методам руководства персоналом. Поначалу это может показаться слишком дорогим удовольствием, однако издержки, возникшие вследствие неумелого найма, способны приводить к катастрофическим последствиям.

Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься:

1) сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет;

2) в каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они, где;

3) на каких условиях (полной или частичной занятости) они будут приняты на работу;

4) как будет вознаграждаться их труд (твердые оклады или почасовая оплата);

5) какие дополнительные выплаты планируются;

6) будет ли оплачиваться сверхурочное время;

7) будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме.

При этом помните, что затраты на обучение могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных работников следует прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, действительно ли они нужны.

Последствия плохого подбора персонала могут быть просто катастрофическими. По этой причине, если услуга фирмы по подбору персонала может показаться высокой, не надо торопиться отказываться.

Предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированный персонал могут вывести из кризиса даже самое неэффективно работающее предприятие, плохие же – разорить самое процветающее. Лучше иметь специалиста по работе с персоналом, но это редкая, дефицитная специальность. По этой причине скорее всего подбирать персонал придется самому руководителю.

В целом данный раздел бизнес-плана можно представить следующим образом.

1. Потребности в ключевых работниках:

1) назовите виды работ, которые вам потребуются в ближайшей перспективе;

2) укажите необходимую квалификацию по этим видам работ;

3) установите ключевой персонал, в том числе и ответственного за операции на внешнем рынке;

4) укажите, имеют ли ключевые работники опыт работы в области внешнеэкономических связей.

2. Квалификационная матрица по видам работ:

1) приведите имена ключевых работников, ответственных за выделенные виды работ. Отметьте знаком «х» те работы, которые будут закреплены за ними;

2) если строка матрицы оказалась пустой, то в последнем столбце делается соответствующая пометка. В этом случае вам потребуется соответствующий работник.

3. Политика в отношении персонала.

Наметьте перспективы развития работ различного вида и соответствующую политику по ключевому персоналу.

4. Квалификационная матрица персонала для работ на внешнем рынке.

Цель этого шага – экспертиза по установлению соответствия имеющейся квалификации персонала требованиям к нему при выходе фирмы на внешний рынок. Если у вас в фирме есть сотрудник соответствующей квалификации, то проставьте на пересечении со столбцом «достаточные знания». В противном случае поставьте иной знак на пересечении с одним из последующих столбцов в соответствии с тем, необходимо ли повышение имеющейся квалификации или получение такой квалификации нужно в полном объеме.

5. Способы повышения квалификации.

Для каждой области (строки матрицы), по которой имеющаяся квалификация недостаточна, укажите способы ее пополнения (компенсации).

6. Форма юридического обслуживания вашего дела. Укажите, будете ли вы пользоваться услугами юридических фирм или создадите собственную юридическую службу.