Управление знаниями. Как превратить знания в капитал.

Маркетинг отношений.

Одна из задач управления знаниями в организации заключается в переводе добытой различными способами информации в ценные, смысловые руководства к действию. Решать эту задачу помогает маркетинг отношений, который непосредственно участвует в формировании и использовании интеллектуального капитала организации, особенно таких его видов, как организационный и потребительский.

Основная идея маркетинга отношений заключается в снижении трансакционных издержек и сокращении времени обслуживания, что в свою очередь ведет к повышению эффективности бизнеса и удовлетворению покупателей и партнеров. Маркетинг отношений распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других подразделений, включая менеджеров верхнего звена. Именно руководство организации становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации с клиентами и партнерами.

В упрощенном виде маркетинг отношений можно представить в виде цикла (рис. 4.7), объединяющего такие объекты управления, как клиент (его удержание, удовлетворение, лояльность); качество продукта (услуги); персонал организации (его лояльность к маркетингу вообще и маркетингу отношений в частности); прибыль организации, увеличенная за счет удержания клиента.

Рис. 4.7. Маркетинг отношений.

Качество услуги начинается с услаждения потребителя – так считают, например, японские маркетологи. Термин «услаждение» как нельзя точно оценивает то состояние потребителя, к которому надо стремиться. Привлекающее или волнующее качество товара услаждает клиентов, которые бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены.

Миссия авиакомпании АNА сформулирована следующим образом: «Создание восхитительных воспоминаний вместе с нашими клиентами». Именно восхищение потребителя рассматривается как конкурентообразующий фактор, поднимающий стоимость бренда АNА. Каждый работник АNА запрограммирован на создание атмосферы восхищения, потому что, испытывая именно это чувство, клиент будет постоянно пользоваться услугами авиакомпании и порекомендует своим знакомым поступать аналогично.

Долгосрочные отношения организации с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Такой метод маркетинга отношений, как формирование лояльности клиента, эволюционен по своей природе: потенциального потребителя сначала надо «вычислить», затем сделать его первым покупателем, потом превратить в частого клиента, постоянного клиента и наконец в «проповедника», или «адвоката», безгранично преданного организации и бренду.

Лояльный клиент:

• обслуживается у одного производителя, даже если появятся другие варианты;

• склонен увеличивать масштаб обслуживания;

• налаживает с производителем конструктивную обратную связь, дает рекомендации, советы;

• распространяет положительные отзывы о производителе.

Что лояльность клиентов дает организации? Обычно лояльный клиент увеличивает масштаб обслуживания, принося организации все больше средств. В среднем стоимость поддержки лояльных отношений меньше, чем стоимость получения нового клиента. В условиях стабильности клиентской базы уменьшается текучесть кадров в организации.

Исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, можно выделить следующие три зоны лояльности потребителей:

1) негативная — зона неудовлетворенных клиентов, к числу которых относятся негативно настроенные к организации потребители;

2) нейтральная — зона пока не определившихся потребителей;

3) благоприятная — зона постоянных клиентов, включающая в себя фанатично преданных организации, торговой марке потребителей (рис. 4.8).

Процесс завоевания клиента непрост. Затраты на приобретение новых потребителей зачастую в пять раз превышают затраты на обслуживание существующих. Поскольку увеличение количества постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса, борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей.

Пример воспитания лояльности клиентов путем перевода их из нейтральной зоны в благоприятную – компания «Асахи Биру», лидер пивоварения в Японии. Менеджеры этой компании обеспечивают любому клиенту полную прозрачность производственного процесса. Любой человек может приехать на один из 12 заводов, где проводятся бесплатные экскурсии по компании. Посетив завод и в обязательном порядке продегустировав его продукцию, потенциальный потребитель будет значительно более лоялен к компании, которая, в свою очередь, может рассчитывать на повторную покупку со стороны этого потребителя.

Рис. 4.8. Зоны лояльности потребителя.

Исследование различных компаний Японии показывает, что сокращение доли ухода клиентов на 5 % ведет к повышению прибыли от 25 до 85 %, в зависимости от специфики бизнеса. По данным японского центра производительности, 40 % случаев уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что подразумевается под плохим обслуживанием? Ощущение клиента, что он теряет время, зря платит деньги, не испытывает положительных эмоций, а также комфорта от общения. Неудовлетворение требований потребителя по каждому из вышеперечисленных критериев может сформировать общее негативное отношение к компании.

Для услаждения потребителя в японских компаниях используется концепция «10 Р»:

1) рriсе (цена) – скидки, дисконтные и клубные карты;

2) рurсhаsеs (покупки) – поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение;

3) роints (баллы) – балльная система: баллы можно на что-то обменять;

4) раrtnеrs (партнеры) – совместные балльные системы с компаниями-неконкурентами;

5) рrizеs (подарки) – покупая продукт или услугу, приобретаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше;

6) рrо-Воnо (общественно-полезная деятельность) – покупая продукт или услугу, потребитель участвует в социальных программах;

7) рrivilеgеs (привилегии) – преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, в возможности разместиться в гостинице без предварительного бронирования;

8) реrsоnаlizаtiоn (персонификация) – индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т. п.;

9) раrtiсiраtiоn (участие) – клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе;

10) рrеstо (скорость) – оперативность в решении проблем[93].

Комбинируя «10 Р», компания может разрабатывать эффективные программы лояльности.

В большинстве случаев программы лояльности основаны на использовании пластиковых карт. Зарубежные исследования показали, что программы лояльности, использующие пластиковые карты, приводят к уменьшению текучести покупателей на 30 %.

Программы лояльности подразделяются на несколько типов.

Самый известный и наиболее распространенный в России – дисконтные программы. Их суть заключается в предоставлении клиенту выгоды в виде возврата части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. В последнее время набирают популярность накопительные дисконтные программы: чем чаще и на большую сумму покупаешь, тем большую выгоду получаешь.

Смысл бонусных программ в том, что, совершая покупки, клиент получает некие условные баллы, которые, после накопления, вправе обменять на товар или услугу по своему усмотрению.

Еще один довольно распространенный тип программ – розыгрыши призов среди лиц, сделавших определенные покупки в определенный промежуток времени. Компонентом программы лояльности также являются подарочные сертификаты в виде пластиковой карты, которая после закрытия сертификата может быть предъявлена в качестве дисконтной карты или использована в розыгрыше призов.

Долгое время товары массового потребления служили компромиссом между желаниями покупателей и возможностями производителей. Но со временем маркетологи нарушили эту традицию, взявшись за создание иллюзии индивидуальности. В корпорации ВМW, например, утверждают, что с учетом всех доступных опций можно собрать несколько тысяч вариантов ВМW третьей серии. Все они хоть чем-то будут отличаться, допустим, наличием пепельницы или степенью тонировки стекол. IКЕА предлагает покупателям из пары десятков деталей собрать «уникальный» стеллаж. Выбирать приходится из трех вариантов высоты, двух – ширины, нескольких шкафов и полок.

Дополнительная ценность продукта вырастет еще больше, если клиент не просто придаст ему индивидуальность с помощью набора стандартных модификаций, но и поучаствует в его производстве.

Такую возможность предоставляет метод маркетинга отношений под названием кастомизация (от англ. сustоmеr – потребитель).

Основная задача кастомизации – создать у потребителя ощущение, что работа делается лично для него и удовлетворяет его личные потребности.

В конце ХХ в. в Европе и США кастомизация стала массовым явлением. Массовость обусловлена прежде всего тем, что в центр внимания производителя попадают знания клиента, его представления об идеальном продукте. Подобный трансфер знаний устраивает не только потребителя, но и саму фирму, которая имеет возможность расширять собственную информационную базу и предлагать рынку новые услуги. Так, в кофейнях Stаrbuскs предлагают записать собственный диск – композицию из любимых треков. А операторы кабельного и спутникового телевидения предлагают услуги «vidео оn dеmаnd» – просмотр определенного фильма в удобное для подписчика время.

Производители не сомневаются, что кастомизация за счет использования информации и знаний клиентов придает дополнительную ценность почти любому продукту. Потребители своими руками собирают неповторимых плюшевых мишек («Вuild-А-Веаr Wоrкshор»), банки с колой обзаводятся уникальными этикетками («Jоnеs Sоdа»). Можно прислать фотографию и получить конструктор, а затем собрать из него свой портрет («Lеgо») или заказать джинсы индивидуального кроя («Lеvi’s»). На некоторых американских автозаправочных станциях из нескольких видов присадок клиенты «производят» собственное топливо и тут же заправляют им машину.

Многие компании открыли двери для простых посетителей, и клиенты стали соучастниками производства. Яркий пример – завод Vоlкswаgеn в Дрездене, где собирают премиальные автомобили «Рhаеtоn». В общественном центре завода клиент сам определяет комплектацию своей машины на гигантском сенсорном мониторе, а потом наблюдает, как она по конвейеру перемещается из одного производственного цеха в другой. Стены завода стеклянные, т. е. полностью прозрачные.

Вот еще один показательный пример. Итальянский производитель оливкового масла компания Nudо предложила всем желающим арендовать личное оливковое дерево за 90 евро в год. Хозяин сможет приезжать в фермерское хозяйство Nudо, чтобы продемонстрировать «свое» дерево друзьям, поухаживать за ним. И для каждого такого клиента сотрудники Nudо отожмут масло из оливок, выросших на его дереве, указав это на упаковке. Компания предложила совершенно новый путь кастомизации: придать массовому продукту индивидуальность, прочно связав его с личностью клиента.

Возможно, Nudо совершила революцию, предложив клиентам вместо кастомизации горизонтальной (модификации продуктов из одинаковых, обезличенных комплектующих) вертикальную (уникальный продукт из уникальных «комплектующих», изначально созданных под конкретного клиента). Сдав в аренду дерево, Nudо позволила клиенту не только гордиться продуктом, но и распространять знания о нем (в частности, условия созревания, отличительные особенности сортов) как вербальными, так и невербальными способами.

В маркетинге отношений прекрасно зарекомендовал себя СRМ-метод. Это не случайно. СRМ начинается с клиента, а точнее – с выяснения того, кто они, клиенты фирмы, и чем их привлекает фирма. Изучение клиента – длительный процесс. Мало изучить информацию о сделках с клиентами и их прибыльности, не менее важно поговорить с ними, лично задать им вопросы, постоянно следить за поведением целевых групп и проводить анкетирование. Следующий важный момент – определить наиболее прибыльных клиентов. Маркетинг отношений невозможен без понимания, каким образом эти клиенты стали прибыльными, какое поведение для них характерно. Ведь прибыльные клиенты – это те, кто приносит больше прибыли, чем от них ожидалось.

Постоянным стимулом для эффективного использования СRМ в маркетинге отношений является понимание, что у клиентов слишком много возможностей для выбора. Кроме того, при всем стремлении к прогрессу клиенты предпочитают быть узнаваемыми и почитаемыми. Для многих клиентов итоговая прибыль – мощная движущая сила использования СRМ-метода.

Информация о клиентах – главный капитал любой организации, который должен использоваться с максимальной пользой для того, чтобы достичь конкурентоспособности и сохранить ее. Подобного рода информация хранится в базе данных, которая является НМА организации и при необходимости может стать существенным фактором капитализации.

Существуют два типа источников данных – внутренние и внешние. Внутренние, или собственные, данные – это данные о клиенте, которые накапливаются по мере контактов с ним (эти данные – одна из основных ценностей организации). Внешние данные – это данные, полученные из источников, находящихся вне организации, например посредством аренды списков для использования или создания собственной базы данных. Таким источником, в частности, может быть директ-маркетинговое агентство, которое предлагает полный комплекс услуг по работе с базами данных юридических и физических лиц.

Маркетинг, использующий базы данных, основывается на создании банка информации о клиентах (например, взятой из заказов, запросов, при сервисном контакте, из анкет и списков, предоставленных другими организациями). С помощью анализа этой и другой разнообразной информации определяется, как клиенты делают покупки, запрашивают сведения о товаре и пр.

Базу данных могут также составлять следующие сведения:

• о клиенте или потенциальном клиенте – способ связи с клиентом и общие сведения о нем;

• о сделках – коммерческие сделки между организацией и клиентом;

• о кампаниях – какие организации (в том числе рекламные) были осуществлены, кто на них ответил, каковы их результаты в смысле контактов, продаж, прибыли;

• о продукте – какие продукты являются объектом продвижения в организации, кто купил их, когда и где;

• геодемографические — место проживания клиентов, их положение в обществе и бизнесе.

С помощью баз данных выполняются практически все задачи директ-маркетинга, начиная от завоевания новых клиентов и заканчивая контролем достигнутого эффекта (или периодическим контролем результатов деятельности организации).

Маркетинг, использующий базы данных, служит не только для рекламных обращений к существующим клиентам, но и в большей степени для решения стратегических задач организации. Созданная база данных имеет возможность оценить, насколько успешно организация сумела провести потенциального клиента через цикл продаж.

У потребителей как субъектов маркетинга отношений могут быть мотивы к покупке, не связанные с материальной выгодой. Один из таких мотивов – желание поучаствовать в благотворительной акции, символика которой размещена на товаре. С этой точки зрения социальный маркетинг также можно рассматривать в качестве метода маркетинга отношений.

Из всех видов социального маркетинга чаще всего встречаются фандрайзинг (от англ. fund – средства, финансирование и rаising – нахождение, сбор); организация специальных акций брендов-спонсоров и стимулирование продаж. Фандрайзинг как комплекс мероприятий, направленных на объединение разрозненных ресурсов, заключается в сборе финансовых средств из местных бюджетов и некоммерческих фондов, коммерческих организаций, а также пожертвований; проведении конкурсов на получение грантов от благотворительных фондов. Специальные акции коммерческих организаций привлекают внимание и средства потребителей к социальной проблеме и преследует имиджевые цели. Стимулирование продаж характерно тем, что организации отчисляют часть доходов от проведения акций на решение социальных задач.

Успех социального маркетинга зависит от многих факторов. «Во-первых, социальная проблема должна быть близка и понятна потребителям. Идеально, если она соответствует миссии компании. Второе обязательное условие – это поддержка и личное участие высшего менеджмента в программе. Без глубокой приверженности руководства и сотрудников программа обречена на короткую жизнь. В-третьих, важен верный выбор партнеров для программы, в том числе среди некоммерческих организаций. Неудачное партнерство способно убить самую благородную идею и отразиться негативно на репутации компании в целом… Тем, кто рассматривает возможность использования программ социального маркетинга, нужно учесть, что непоследовательность (сегодня помогаем детям, завтра – животным, послезавтра – спортсменам), непродолжительность кампании (менее года), а также непрозрачность отчетности (куда и на что были направлены средства) сведут все усилия на нет. Высокий уровень этичности – это основа социального маркетинга»[94].